锦江国际集团加快服务业由传统向现代转型努力打造具有国际竞争力的现代服务业集团

　　上海市委在“十一五”规划《建议》中明确提出，要“把发展现代服务业放在更加突出的位置”，“加快改造和提升传统服务业”，这对锦江国际集团从传统服务业向现代服务业转型，实现做大做强做响的目标，具有重要的指导意义。面对难得的发展机遇，集团领导班子按照市委的部署，努力打造具有国际竞争力的现代服务业集团，力争做到立得牢，为上海现代服务业作出新贡献；走得出，立足上海、服务全国、走向世界；叫得响，尽快把“锦江”这一民族品牌提升为国际品牌。

　　一、在新的起点上，锁定目标，实现“三大跨越”

　　锦江国际集团自2003年6月由锦江、新亚、华亭、食品、国旅等五大集团重组成立以来，充分发挥国有企业战略性重组优势，完成了第一阶段“聚变”目标任务。集团国有净利润两年增长2.5倍；酒店规模从重组时的105家发展到195家，覆盖面从14个省增至24个省56个城市，在世界酒店集团排名从第47位上升到第29位，亚洲排名从第4位上升到第1位。两年多的实践为集团由国有大型的传统服务业集团向现代服务业转型打下了坚实的基础。

　　“十一五”期间，锦江国际集团确定了实现“三大跨越”的发展目标：加快核心产业扩张，进入全球酒店集团20强；加快走向世界的步伐，把“锦江”品牌提升为国际品牌；加快推动产业升级，实现传统服务业向现代服务业转型，建成具有国际竞争力的大型现代服务业集团。

　　二、聚焦重点，加快业态转型，实现“四大突破”

　　锦江国际集团紧紧抓住“十一五”开局之际，找准定位，聚焦重点，突破关键，加快转型，力争实现“四大突破”。

　　1、借鉴国际现代服务业集团成功经验，实现发展模式的突破。积极借鉴国际著名跨国集团发展现代服务业的成功经验，改革和创新发展模式，着力于依靠无形资产增强核心竞争力，通过资产

证券化、资本多元化、产业国际化，实现超常规发展。具体而言，就是要实施“轻资产、重管理”的策略。

　　“轻资产”，就是从过度集中的本地酒店投资中重点退出，用退出的资源，做上海现代服务业发展战略要做的事，做服务于“世博会”的事。“轻资产”的主要途径，一是“个案退出”，二是“上市退出”，争取用少量的国有资本调动更多的社会资本和国际资本。

　　“重管理”，就是着力打造“软实力”，以管理集成带动发展扩张。向英国洲际、美国万豪、喜来登、法国雅高等酒店集团学习，提升和集成“管理、品牌、网络、人才”等无形资产价值，制定和实施具有自主

知识产权的管理标准，输出管理，以“软实力”扩大在上海以外地区的管理辐射范围。2007年，集团准备形成300家酒店以上以管理为主的全国性服务网络，完成长三角地区“15加1”个地级市的全部布局。与此同时，集团将运用先进的信息网络技术，建设中央预定系统、电子分销系统、客户管理系统，为集成全国酒店产业资源提供技术平台。

　　2、以

信息化为手段，实现产业集成的突破。加大产业集成的力度，构建以酒店业为核心基础，以信息网络为依托，连接旅游、客运、会展、食品、餐饮等领域的产业链，参与航空、游轮的联盟，推动产业向纵深链接、向边缘延伸，努力成为产业集成商。积极引进国际产业集团，推动传统业态的改造和提升，提高资源共享和综合经营水平，为全国大市场服务，着力打造“头脑在上海、品牌在世界、资本在国际”的现代服务业集团。

　　3、以“锦江”品牌输出为抓手，实现国际化发展的突破。锦江国际集团重组以来，先后与英国BTI商务旅行、日本JTB会展策划、美国YRC现代物流，和著名的瑞士理诺士酒店学院、美国德尔互动网络等合作，吸引外资5000多万美元。在吸收消化国际先进经营理念和管理技术的基础上，借“梯”登高、借“船”出海，抓住集团核心资产海外上市的有利契机，积极寻求国际兼并收购和战略联盟，实现酒店产业的国际化，着力提升“锦江”品牌在国际市场的扩张力、辐射力和影响力，使之成为有世界知名度的国际品牌。

　　4、解放思想抓人才建设，实现人才国际化的突破。两年来，集团在引进国际职业经理人、借用具有国际水准的“外脑”上进行了有益的探索，积累了经验。下一步，要加大力度重点抓领军人物、抓核心团队。按国际化标准抓紧培养一批，破格提拔一批，加快引进一批。特别要吸引有跨国公司总部工作经历和能力、懂得产业发展国际惯例和了解中国国情的高级人才加盟集团高层核心团队，改善集团总部领导班子的知识和能力结构，增强集团总部对发展现代服务业的领导能力。同时，在总结集团对重要产业领军人物和核心团队试行要素参与分配的试点经验基础上，进一步推动人力资本要素参与投资主体多元化改革，形成利益共享、风险共担的激励机制，吸引更多的优秀国际人才加盟。

　　锦江国际集团正在坚定不移地贯彻市委关于大力发展现代服务业的战略决策，真抓实干、奋发有为，为实现上海“十一五”规划努力作出自己的贡献。