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就在四年前，经历数度起起伏伏，拥有著名商标“三梅”的国有尚志市一面坡葡萄酒厂最终迎来了民营资本的加盟。然而数年后，其结果并不像许多人事先看好的那样，这一段当时看似前景颇好的“联姻”却最终以失败告终。
3年前告别国企身份、“嫁”入民企的原尚志市一面坡葡萄酒厂，并未因变身为黑龙江一面坡鑫城果酒有限公司而重新恢复活力。在卸去国企身份、引入机制灵活的民企之后，“
三梅”酒在市场竞争中依旧举步维艰。
为振兴 “三梅”酒业易主民企
“三梅”果酒重回公众视线，不能不勾起人们对“三梅”的怀恋。曾被打上时代烙印、至今仍寄托着几代龙江人怀旧情感的果酒，让1954年成立的尚志市一面坡葡萄酒厂名声大噪，当时是龙江人礼品酒的首选。然而，由于国家产业政策调整、企业经营管理不善、债务链盘根错节，一面坡葡萄酒厂于1993年破产。
“三梅”品牌被转卖并颠沛流离多年之后，于1997年被尚志市政府收回，后又拍卖给新三星集团。不久，新三星集团和华润集团合资，原一面坡葡萄酒厂作为被剥离的国资独立出来。不忍看着一个好品牌消失的尚志市政府，又为“三梅”寻觅了一个新主人———民企黑龙江鑫城集团。2002年9月30日，黑龙江鑫城集团注册成立了黑龙江一面坡鑫城葡萄酒有限责任公司，该公司投资3400万元承债式收购了原一面坡葡萄酒厂。
数年间 “三梅”重酿步履艰难
为重塑“三梅”品牌，入主的“鑫城”投入了具大的精力：回聘原一面坡葡萄酒厂的技术人员，重新制定质量标准，建立健全原材料采购、入厂检验、工序控制、出厂检验、运输交付、售后服务等各项管理标准。收购时承担的2570万元债务，目前也仅剩700余万元。
一系列的利好之举，似乎应该给重被激活的“三梅”带来重生。然而，完美的质量和正规的管理并没有得到多少市场回报。目前，“三梅”的生产力量雄厚，但市场开发和销售环节非常薄弱，没订单时就停产，年产量仅200—300吨。
对于“三梅”依旧难有起色的现状，企业现任总经理孙诚琰坦言输在产品定位不足、人才运用失误以及品牌运作不利等三个方面。
“鑫城”收购“三梅”之初，看到葡萄酒正领军红酒市场，将产品定位为葡萄酒，并将天然原汁山葡萄酒、爽口葡萄酒、马林红酒等4个系列10多个产品。然而由于这些产品包装设计不突出，还停留在上世纪70年代水平。新产品开发资金投入明显不足。事实证明，“鑫城”葡萄酒出师不利，立即遭遇“长城”、“王朝”等有主题、有文化品位并平均每半年就更新换代一次的干红、干白系列高档酒围攻而败下阵来。
其次，在人才运用上。本来，“三梅”在全国各地有一支70多人的经销商队伍，给经销商的优惠是按销售量返利，但这些优惠在实际运作时均被取消。经销商尝不到甜头，陆续流失了2／3，原有的营销网络很快崩盘。
在品牌运作上，以对俄贸易为主的民企“鑫城”对果酒行业并不熟悉，进入时只是抱着“三梅”有品牌又有现成厂房、收购后马上就能生产、产出产品后就能赚钱的想法匆匆上马，没有把主要力量放在品牌复苏上。
回头看 市场人士剖析败因
历史品牌的沉淀，使“三梅”有着广泛的社会基础和消费认知度，这本应是企业得以重获新生的重要基础。但遗憾的是民企鑫城集团在对企业人力资源储备和吸纳明显不足，造成许多策划思想，如以“三梅”果酒作主打产品开发市场的方案都未能实施。
业内人士表示，民企参与国企改革固然有其自身的优势。但同时认为，并不是所有民企参与国企改革都能成功。民企进军新领域之前，要首先了解该领域的产业结构、行业结构、企业组织结构及产品结构。“三梅”果酒属第二产业里的轻工业，这个行业不是简单的物理加工过程，所以不是一进入就能轻易赚到钱的。“三梅”的市场开发和产品结构调整都没跟上市场需求的变化。现在“鑫城”寻求投资合作伙伴的思路是正确的，企业在缺少资金的情况下必须借助外力发展自己。
截止目前，在哈尔滨市，已有占90%以上的1100户国有企业全面启动改制，并力争年底前70%退出一般性竞争领域，国退民进已成为国企改制的重要模式。分析“三梅”这个国退民进的案例，希望对那些行将试水国企改革的民营企业有所帮助，进入时需引起注意的一些问题和可规避的风险，以少走弯路。
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