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多萝西·李奥纳 哈佛商学院教授苏珊·史特劳斯 牛顿城咨询顾问[2006-02-24]
不创新，就落后，是当今企业竞争致胜的不二法门。然而，做到却很困难。创新是要在处理信息、判断信息等过程中有所冲突才会产生，同时又需要先天看事情的眼光大相径庭的人，愿意相互合作。
有的经理人不喜欢冲突，会主动避开理念冲突的情况，能够共事的人只有相同兴趣、教育背景的人，组织会沦为“安于模仿症候群”。而有的经理人重视员工有不同的思考类型，但却不知如何管理。不同类型的人常常无法相互了解，“点子王”受不了有人不停分析，“独行侠”认为团队合作根本就是浪费。
而有的经理人知道如何引导不同的思考路数，相互摩擦，爆出创造的火花，即“创造性摩擦”。懂得设立基本规则，去规范创造的过程。但更重要的是，促进组织创新的经理人必须自我检讨，看看自己的做法到底是在鼓励创造性摩擦呢，还是在抑制创造性摩擦。
案例一 建立全脑式团队
不论是因时移转，还是一开始便刻意设计，公司文化可能会被某一类的认知类型所把持。市场要求运用多种趋向，逼近问题，不仅是左脑和右脑，而是全脑。
看看约翰犯的错吧！他在一家很大的机械公司中担任新产品开发团队的经理，找来三名优秀的MBA。他们立即发挥学来的财务分析技术，着手进行产业分析、发掘现有产品的潜力。有人建议他要雇几位右脑型的人，来刺激不同的想法，但他还是在团队中塞满了左脑型的魔术师。后来该团队把输送带送上来的每一样新产品建议，全依严谨、周详的财务报告和技术风险分析，一一否决，却拿不出新鲜主意，很快便解散了。
而鲍伯是位成功的创业家，懂得努力压下心里只想和同类共事的诱惑。他知道自己极偏向分析的做事作风，常把身边最有创意的人赶跑。如鲍伯认为人力资源总监韦利好像“少了几根筋”。因为韦利不太注重预算会议，只专心管托儿所、活动工时、福利等琐事。但鲍伯还是从思考模式的角度，观察经营团队，发现韦利正是他合适人选，可以补足经营团队中缺少的对人性的关注。鲍伯学会了迁就韦利的特质：“我们开会是先花五分钟讲狗、孩子、厢型车的。”韦利的关怀确实减少了公司劳资对立的情况。
案例二 找那只丑小鸭
团体中每个人对创新都有所贡献，唯有与看法完全不一样的人踫撞激荡，才有可能提升。
在PARC公司中社会科学家和计算机专家并肩工作，计算机专家帕维尔·寇蒂斯负责制作大家聚会、交流的虚空间，人类学家了解人群如何聚合，设计的网络交谊厅比较有人情味。日产设计的赫许博格用全脑原则来雇人，为公司引进思考模式互补的设计师。若用一位用色十分大胆自由的设计师，就会再雇一位非常理智、重视分析、着重功能的的设计师。
若没本钱雇用新人，又觉得公司好像陷在一滩死水中，看看欧洲化学公司美国分公司的总经理的故事吧。这是家控制严密又十分保守的欧洲公司，但其营运策略在美国从没成功过，但欧洲总公司还要求继续推行原先的策略。美国分公司总经理的直属部属个个都是左脑型的人。于是，他在公司里进行了思考偏好的测验，发现直属部属下一层有不同认知模式的经理人，很有活力，但因为有不同的思考模式，以致晋升之路坎坷。于是该总经理提升了三位右脑倾向的经理，担任资深副总裁和部门主管。新科主管大力支持总经理的创新企图，研拟新的营运方向。他们知道与总公司的沟通关乎成败，于是刻意将新想法，包装成欧洲总公司的认知架构喜欢的样子，用解决问题的包装提出，以研究周详的量化资料，加上清清楚楚的预期成本降低数字和投资报酬，然后仔细写下要采取的步骤。这家美国分公司在两年内进行了大幅重组，内部服务水准大幅攀升。
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