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——专访交通银行总行副行长、上海分行行长钱文挥 王磊每日经济新闻[2006-01-25]
坐在浦江西岸的办公室里，钱文挥的多数时间都是非常忙碌的。他所服务的交通银行，其总部在陆家嘴的楼群中赫然醒目。而以总行副行长身份兼任上海分行行长的他，自从将办公室搬到南外滩的上海分行大楼之后，这种“身在分行、遥系总行”的工作节奏，也隐隐勾画出他在交通银行历史大转型时期的角色与使命。
“上海分行，一定要成为金融创新的试点，规范管理的样本。”言语利索的钱文挥不仅外表干练，而且思维敏捷，机智幽默，开门见山就谈起对上海分行的定位和期许。
在钱文挥看来，充分发挥上海的优势和便利，将“地缘优势”真正转化为上海分行强大的市场竞争力，“这是应该的、更是必须的”，钱文挥表示，上海分行将以提升能力为抓手，全面贯彻总行战略意图，为把交行建设成为国内一流、国际优秀的公众持股银行而倾尽全力。
“战略转型”是钱文挥常挂在嘴上的一个词。2005年6月，交通银行在香港上市，从一家国有股份制商业银行转变为国际公众持股银行，接受境内外金融监管机构和国际投资者的监管；2006年12月，中国银行业即将迎来彻底开放，外资银行磨刀霍霍，排兵布阵。包括交通银行在内的中国银行业，生逢“千古未有之变局”，除了奋起转型为公司治理完备的现代企业，别无他途。
与传统银行相比，现代金融企业新在何处？钱文挥认为，根本区别在于是否将为股东创造价值作为首要问题考虑。而要想为股东创造价值，就必须为客户提供完善的服务；要想为客户提供完善的服务，就必须拥有素养完备的员工。“最终实现股东、客户、员工以及社会效益的最大化，这是一名企业高级管理人员的天职所在。”钱文挥说。
由此不难理解，为什么在战略转型庞大的系统工程中，钱文挥选择将机制转型和能力提升作为抓手。对于传统银行考核看数据、看指标的做法，钱文挥表示经营指标固然是银行经营管理状况的综合体现，但毕竟这只是一个结果。一方面，要把视线聚焦在真正能够体现银行价值的核心指标上，建立完善的经济资本为核心的绩效评价体系；另一方面，要看到只有能力提高了，过程中的方法和措施明确了，目标的实现才能水到渠成，事半功倍。
不难发现交通银行上海分行在服务质量管理和市场品牌建设中的措施和思路，就是钱文挥“重进程、求结果”管理思路的一个剪影。钱文挥强调，产品、服务、流程、品牌是有机结合、辩证统一的整体，良好的品牌形象要以优质的产品和服务为支撑，“我要求上海分行每一位员工，从今天都开始树立一个基本理念：客户就是金矿！”钱文挥这样表示。要让客户真正体会到方便、快捷、优惠、安全、尊重的银行服务，不能仅仅局限于服务态度，“微笑服务”背后暗含的应是产品的流程设计和后台系统支撑带来的自信和底气。
既然钱文挥把提升能力作为抓手，那能力的提升何以实现？显然，仅仅制定一套新的人力资源评估和激励制度是不够的。钱文挥表示，要“给员工一个战场去锻炼”。这个“战场”，就是业务，尤其是新兴业务。
零售业务和中间业务是交行转型的重点所在。这些经济资本占用相对较少、发展潜力巨大的业务领域，已经成为交行鼓气而行的目标。钱文挥表示，今后交行上海分行将对包括物理网点、电子渠道、人际渠道和产品进行细分和梳理，使得产品、渠道和客户一一匹配。“我们每推行一款新产品，推行一些新做法，就会配套一些培训，员工就会有新的经验，能力就会有提高。”钱文挥说。
当然，身为一家金融机构，转型的内核还是内部控制、风险控制体系和能力的根本转变和提高。“这是银行需要长期修炼的‘内功’，是核心竞争力所在，朝朝夕夕都不能放松。”钱文挥说。冰冻三尺，非一日之寒；千里发轫，非一日之功。面对庞大繁杂的银行转型任务，面对错综复杂的内外环境，钱文挥深知作为交通银行的“桥头堡”，上海分行的责任之巨、步履之艰。记者引《国语》以对：“君以为难，其易也将至焉。”钱文挥朗然而笑：“是啊。越是大事、难事，我们越有信心和韧劲，只要从小处着手，定能有所收获。”
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