头脑风暴：跨国公司亲和之道

　　 《头脑风暴》是中国第一个跨地域、跨媒体的财经资讯信息平台——第一财经频道开办的全新演播室谈话类节目，栏目于2003年底开播， 时长约1小时，目前每月播出2次，是立足国内，面向全球优秀企业总裁的大型财经深度访谈节目。头脑风暴已经在上海以及长三角地带树立了自己的品牌形象，有众多的忠实观众，受众群超过2000万人，据AC尼尔森调查显示，头脑风暴的收视率平均在O.5%。

　　以下为《头脑风暴》近期节目内容：

　　主持人：各位观众，我是袁岳，欢迎各位来到前沿头脑风暴的现场。那么今天我们的头脑风暴聚焦在跨国公司的亲和之道上面，我们知道如果你要去问普通大学生的话，你毕业了，最想去工作在什么地方，大家有超过80%的人说：最好是去跨国公司，或者是世界五百强。那么这就说明跨国公司对我们很多的中国的年轻人，或者是一般的中国人非常有吸引力。那么为什么那么有吸引力呢？我们今添的亲和之道试图揭密这样的一些内容，那么首先让我们回顾一下这些来自于世界各国的跨国公司，他们在中国的经商和影响力施展之道。今天我们也请来了，来自于TOP20里最高的这20家公司中的三家公司的代表。

　　风暴嘉宾：

　　摩托罗拉(中国)电子有限公司 中国区首席代表 孙大明

　　微软全球技术支持中心 大中华区总经理 柯文达

　　美国友邦保险有限公司 中国区总裁 华毅安

　　风暴评论员：

　　上海美国商会主席 彭士杰

　　《第一财经日报》总编 秦朔

　　交心痒还是摸底痛？

　　袁岳：我们想请三位嘉宾，首先来给我们做一个分享的是，你们刚刚到中国这个职位上的时候，用什么样的手法建立和员工之间的这种比较亲近的关系？

　　孙大明：好的。我初次来到中国的时候是1993年，那时侯从芝加哥直接调到北京来，我记得刚开始的时候，就有一个交心大会，跟我们的员工，彻彻底底地介绍我自己。

　　主持人：是你交心还是大家跟你交心。

　　孙大明：我先交心，然后我希望大家也都在我们共同的目标之下，我们都在同一条船上，让大家知道彼此的痒处在哪，痛处在哪儿，哪一个地方可以多去按几下，哪一个地方尽量避免少去按几下。

　　主持人：那你给我们讲一下，那时候你最痒的一个痒处在什么？

　　孙大明：我最痒的就是不断地能够创新，说我是认为今天只要男同志，除了你说我今天不能怀孕生孩子以外，不要跟我说不能。基本上就是不要说我讲什么事情，这个不能，那个不能。多想一想，我们怎么样能支持我最大的能力。

　　主持人：听起来，好像给大家激将法，让大家好好干活，我给你下达命令以后，别给我说三说四的。但问题是，女同志就可以啊。

　　孙大明：女同志这个不在此限

　　柯文达：我们微软的话开始做一个叫作leadership inversion program，就是说我们事先发的一个问题卷，然后给我说的一个领导阶层，然后呢提了十个问题，就希望他们在还不认识我的时候的一些想法，那或者他们觉得我会成功，或者会失败的一个原因，提出一些问题。

　　主持人：事先摸摸底。

　　柯文达：事先摸摸底，然后呢我就第一天上任了以后，就跟同事坐在一个会议室里面，我们不光是在一个制度上，在升迁管道，在生涯规划上面，我们尽量开放，尽量把这个资讯分享在员工面前，让他们能够更直接地了解。

　　主持人：我想柯文达先生在这个里面，提了一个方法，摸底，先摸底调查，把大家心里想说什么，然后在开会的时候，因为你知道大家的底数是什么，然后你想好了招，怎么跟大家再说。这个有点、像做市场研究啊，我比较喜欢这个。

　　华毅安：我所有的团队成员，一对一地谈过，大家也一块儿谈过，大家开始沟通，我们呢在礼拜五的晚上也去喝喝酒啊什么的，但不是经常去。因为有的时候你晚上所谈的东西，常常比你白天干活的时候还要重要。我觉得在这个问题，中国和世界其他地方都一样。

　　主持人：柯先生和孙先生，在你们公司里面也有外籍的高管，这外籍高管和员工建立关系的模式，跟你们这些中国人，或者华人文化背景的这些高管，跟员工的关系建立方面，他们在使用的策略或者模式方面，都跟你们一样呢，还是说有些不一样的方式？

　　柯文达：有一次有一个朋友也这样问我，我就说其实外国人，他们做事情，还有他们的想法，有点像一个外科手术，就是哪边有问题，我就直接单刀直入，我就把它切掉，割掉，一个事情就没有了，认为就这样解决掉了。那我想在一个中国，儒家间接的一个思想，像中医，我们先把这个根源，它的问题所在，我们如何去调养它，把它恢复到一个，调和到一个正常的方向，而不是动刀动枪的马上就能解决问题。这可能是一个比较大的差别。

　　彭士杰：因为其实很多外国人，可能我们分析问题，我们都是用deductive reasoning，一是一，二是二，所以有一个什么问题都要把它割掉，都解决了，然后到下一个问题。

　　秦硕：我想我听起来他们当然有很多的技巧，但是呢比较冠冕堂皇，就是说表面功夫做得很足，但是我们知道在中国的文化，和中国的传统里面呢，它非常讲究，第一个是权威，是通过自然形成出来的。你看中国的领袖，创业，一开始就我们三四个人，我自然打出来了，不用那么多的沟通，业绩放在这里，大家都特别服，它讲究权威的自然形成过程。说实在的，如果在中国的一个组织里面，这些员工比较喜欢强的领导，可能他们会有误解，这个人是不是真的有思路，是不是会冲，如果碰到什么问题，他是不是会上飞机回去了。还是他是不是真的会很强地，帮我们解决一些比较困难的问题。在表面上斯斯文文，大家都认可了，但是真正能把他的心给抓住吗，你们凭什么就直接过来，当了我们的老总，然后我觉得他这个时间跟中国企业的模式好像不太一样。

　　主持人：所以我说，你要找一些中国的老板，特别是那种很有江湖义气，很懂得呼风唤雨的这种老板，人家就说兄弟，我教你两招，你想不想有这样的机会？

　　华毅安：对，一点不错。我们要能够在中国，做得更强的话，必须是要能够了解当地的情况，更好地了解市场。要能够适应当地的情况。

　　观众男：我非常支持摩托罗拉的老总孙大明，因为我觉得从他的长相来看，也是非常的，具有亲和力。

　　主持人：我想问你一个问题，其他两位长得怎么就没有亲和力？

　　观众男：我觉得我更欣赏他这个长相，因为比较感觉，有一种非常好的好感，第一印象的好感，第二个再从他的言谈举止里面，我觉得他的性格里面就是非常的，更加的温和的一个老板，同时也具有爆发力在这里面。

　　我们一定要留个电话。

　　观众女：我很喜欢孙总的原因呢，是让我感觉他外圆内方，我特别喜欢他按按钮的那种感觉，特别的简单，然后我觉得跟这样的老板在一起，让我也很简单，很明白，然后他的长相我也觉得很喜欢，他圆圆的，很亲和的感觉。谢谢。

　　主持人：说实话，刚才孙总有两个支持者，就是跟长相有关，也是给国际跨国公司的董事会提出一个很重要的建议，在下次选到中国的总裁的时候，标准长相就是我们的孙大明先生。

　　员工六问不等于我爱你

　　主持人：是不是会出现这样一个情况，虽然我们都知道，跟员工的沟通非常的重要，但是往往在业务的发展问题，或者在抓住商机的这个压力面前，跟员工的沟通，这件事情通常得让步。

　　柯文达：我想就是一个权衡嘛，就是一个你的权衡，你的时间方面，那我个人希望至少是50%的时间，是在跟内部员工作一个沟通的一个时间上的分配。

　　主持人：其实摩托罗拉，我以前曾经提到过你们有一个东西，叫作员工六问，好像是多长一段时间，都要问问同样的问题，我在想这个问题，你要老问老问，人家也挺烦你吧。

　　孙大明：对，我们公司原来有六问，但是从去年我们更上一层楼，就是双方如何核对得更准确，在去年就推出了performance management，绩效管理，这样子一整套的一个制度，非常非常清楚地列出公司全球，它的远景，它的目标，还有今年度必须要达成的重点是哪些。然后从它总公司，最高层，就是我们总台，然后到事业部的头，一直到每个事业，一直下来，到最后到个人的时候，个人就订我要提供这方面的价值，我应该哪些方面要做贡献，然后跟这哪几条是对准的。

　　主持人：你现在跟我们大家讲一下，这个六问是哪六个问题。

　　孙大明：六个问题就是你必须要完成的目标是什么，第一条，这是第一个。第二个就是说我在这样子的状况之下，我要做怎么样的规划，计划，第三个，就是说要完成这样的任务，我觉得我所学的，还缺哪些，我的学习计划是什么。第四，就是说我个人的生涯规划是什么，跟这个上面哪点是抵触的，哪点是吻合的。第五，我怎么样最后衡量我自己的绩效到底是什么。

　　主持人：第六。

　　孙大明：其实我们已经规划成简化成五个。

　　主持人：其实我刚才就是要考一考老孙，他是不是背得这六个，他因为老说老说。

　　主持人：当然我说的老孙也不容易，管那么多顾问，中国地区代表，他还能够坚持那么干，我平时在想，说实话，我知道这个制度以后，我都学这个制度，我每月七问，问了仨月问不下去了。老华，你听完这个之后，你觉得在你跟员工沟通中间，你遇到的问题是不是会有不一样。

　　华毅安：首先你个人是不是同意这些目标，你可以跟他说，这些目标你必须做，我是你老板，你就得做，因为我们的大老板说要这样做，但是他们是不是同意呢，他们在心底里面，觉得做不做得到呢？我们就是要确保这部门主管，以及员工，他们一定要能够认同这些目标。

　　秦朔：跨国公司它的这套系统我觉得在解决常规性的问题，让每个员工有比较清楚的认知，应该是有很好的效果，但是我觉得它这个成本耗费也很高，效率也不一定是那么高效，效率可能还比较低，你看他们50%的时间都要用来，跟大家在不断地沟通。那么在中国公司里呢，它是用号召，感召，它的好处呢就是它的速度很快，行动速度很快。效率也很高，而且对于解决一些比较重大的问题，它往往可能是有效的。比如说，假如说联想怎么来处理？间的关系，那么柳传志用一个绕大弯，最后把他们分开，花开两朵，他就解决得很好，我估计如果是按照威尔奇去解决GE的关系，只能是我告诉你们三位，在我选出那一位之后，你们那两位就要走了。那么这个在中国的这个比较讲究和谐，比较讲究大团圆文化的恐怕就不行。所以我总的感觉呢，一个是沟通，一个是感召，一个是比较长期有效，但是效果，效率，和对高难度的解决，可能不一定是那么好。

　　主持人：你觉得像我们刚才这摩托罗拉六问那样的东西，以你看来，你觉得好使吗？

　　秦朔：我看至少在中国公司里，可能大部分都跟你一样，可能用上三个月，就用不下去了。

　　观众男：其实我是觉得摩托罗拉的六问，有点像一个老婆经常问她的老公，你是不是很爱我。然后过一个月又问：你是不是很爱我？那其实我们回过来看的话，她在问第一次你是不是很爱我的时候，到底是不是在问爱，还是说她发现了她老公有什么问题。那我想对摩托罗拉这个六问来说，是不是在创建这个六问的时候，它也是发现有什么问题，它创建六问这样一个制度，然后会说我会有一个月一个月去看，但是说当这妻子去问老公：你是不是很爱我很爱我。问了几个月之后，老公说：我很爱你，我很爱你。这个妻子发现我问这样没用了，所以我要问：老公，我做的饭是不是很好吃，我今天穿得是不是很漂亮。

　　主持人：老孙，你对这个比喻有什么反馈。

　　孙大明：他讲的非常好，但是很多婚姻出了问题，是什么时候开始出的问题，没有让你有预警的制度，通常电影上在演的，实质上也是忽然有一天，爆发式的，它就发生了，但是我想回过来，就是一直调整，它做得不好的时候，不是光责怪，一定要发现它一定遭遇到某种困难。

　　主持人：所以这带有预警功能。不过用刚才这个比喻来说，我们知道有一种情况，本来这两人关系挺好，因为这老婆老跟老公憋着老问：你爱我吗，你爱我吗。老公有一天生气了，说一天到晚没完没了问什么问，然后把关系搞坏了。

　　孙大明：其实相反的。我们希望是另外一种效果，是希望达到说你真的是真心地爱我，不断地还会问我，不然回家看报纸，看电视就睡了。

　　彭士杰：可能在中国的人，比较敏感，人和人之间也有时候关系也比较复杂了。也是凭这个直觉，在中国很重要。不一定要什么都要说出来，都可能自己可以感觉，所以中国人， 跟西方人接触你可以会看见，可能会有不同表达的方式。在这些评估的系统里面，沟通也会出现出来。

　　主持人：你这个说得很对，我经常看国外电影，

留学的时候，就发现美国人讲我爱你不太值钱，他经常来一下是吧，家里面啊，朋友啊，同事啊，好朋友啊经常会讲，对不对。那这个东西我就想到一个问题，就是说你这个六问，或者我们有些沟通方法，可能我们在其他国家，那样挺好，挺合适，您到我们中国来，它是不是有不合适的地方。你比如微软，您举个例子，因为中国，所以你们改了某一种模式，有吗。

　　柯文达：我觉得是在一个执行的一个手法方面来讲，可能我们在做的方式，可能做的某种程度的调整，不直接说我爱你，比如说我今天买一束花送给你，谢谢你，然后表示说我对你的爱意，我想这个在行为举动，在风格上，在沟通方面，在执行的一个过程当中，我想在一个本土化的一个方式，应该是可以最好。

　　平价正版需要慢慢实现

　　主持人：所以我想问我们的企业嘉宾的是，在你们公司所在实施的一些拉近和消费者，这种距离的这些工作中间，最值得一说的，给我们讲一个故事。

　　孙大明：我们知道中国字是非常非常困难的，中国字的输入也不是一大拇指就可以很有效的，可以传达我们很多很多的感情，要这样子的沟通。所以我们在中国很成功地自己设计出第一只的PDA的手机。那只手机就冠有中国的输入方法，用手指输入。

　　主持人：根据本地消费者的需求，来作为产品概念研发的一个源头。微软？

　　柯文达：在 2003年，我们跟教育达成一个协议，希望在五年以1000万美金的一个投资，针对中国的一个基础教育，还有一个IT的教师的培训的一个计划。建立了超过100家的IT的一个教室，我们同时训练了8000个IT的老师，我们照顾了有40多万在偏远地区的学生，它主要的一个目的，就是弥补我们所谓的 Digital Divine，就是数字的一个鸿沟。

　　主持人：微软呢，我现在想要代表中国的消费者给你提一个问题，就是微软产品太贵了。虽然我们有那么多的人都在用微软的软件，所以呢，很多人认为因为它太贵了，所以才去用盗版。然后微软说你用盗版我就打盗版，所以这个很多人说，微软不太厚道。你第一把那个东西弄得这么贵，第二咱弄一个，这个也不是入口的东西，用一点盗版的，你还非和我们过不去。

　　柯文达：这是一个很难的问题啊，其实微软作为一个全球，而且多种语言的一个操作系统，它的定价是有一个全球性的策略。那因此就是说在一个国家在一个地区的定价，同时也会影响到其它国家，其它地区。因此我们可能要在定价方面特别小心。技术支持，它是购买正版的话，一个最重要的原因。因为在这个使用软件是要得到更好的服务。

　　更好的一个服务。

　　主持人：我就做一个现场调查，刚才柯总说大家其实不是太对价格敏感，重点是咱们的价值，我认为呢最好是能够有平价正版的，大家支持我的意见的，请举手。

　　[支持平价正版的远多于高价正版]

　　柯文达：消费者当然是希望他所购买的一个，有质量的产品的话是价格越低越好，我想这是每一个人的天性，当我能够买到一个相同质量的东西的话，可以不要花一百块买，我花十块买，我相信每一个人都赞同有这样的一个议题啊。那我想我们希望重视的是说，我们在这个产品的研发上面，我们在产品本地化，我们在技术支持方面的一个全球性，希望提供不光是产品本身的一个价值，也在其它的环绕这个产品面的一个价值，让我们的消费者得到一个认可。

　　主持人：我提一个技术性的问题，有没有可能在现在盗版价格的水平，或者比盗版价钱贵一点的水平上，提供技术支持，你觉得这个技术上可能吗？大家那么用的，它本来可以构成规模效应的，它反而搞那么贵，这个道理是什么？

　　柯文达：其实我们在某些国家，尝试过针对当地的国家，当地的语言，做一个特殊价格，但是在功能方面，我们做一些某些方面的调整，其实在其它的国家，我们有做这方面的尝试，我们也是希望经由不断的不同的市场学习，希望在回应消费者心声一个过程当中，把我们的成本，还有把我们的价格更往下降。这方面的努力是有的，希望有一天可以更早实现。

　　主持人：秦朔，你觉得在这个定价策略在营造企业亲和力方面，你觉得它有意义吗？

　　秦朔：我觉得如果是从中国市场，中国消费者的心理来看，价格肯定是最敏感的因素。这也是微软在全球，任何一个地方也许都没有遇到过，在中国这样挑战的这个原因。所以在中国我们都讲挑战微软霸权，其实你说微软在造福大家吧，他有什么霸权呢，某种意义上就是价格的霸权，因为它们垄断，所以它能够有比较高的这个价格。所以我觉得价格还是很重要的。

　　柯文达：我是从东京搬到上海来。然后来了以后，我们同事就我们去襄阳路市场。然后我们在襄阳市场逛街的时候，然后，其实像我太太那就很喜欢采购的一个事，她在看的过程当中，后来她在做采购决定的时候，她情愿花很多的钱去购买一个，等于一个正版或者是它的皮包或者它的衣服，很大的一个原因，她认为它所代表的品质，它所后面代表的一个服务，它所代表的企业的一个精神，它所代表的企业对它产品的的一个投入，研发，一个尊重。

　　主持人：我用你这个逻辑我就理解为什么微软要保持高价格了，因为你太太买包的例子证明为什么合适，我想比尔盖茨肯定用他太太买包的经验说，咱这个软件不贵呀。

　　跨国经营最应避免什么

　　主持人：在座的各位观众，你们觉得对于跨国公司在中国经营中间，发展和消费者的关系，用户的关系中间，他们最不应该做的或者最应该避免的是什么样的？哪个来跟我们分享。

　　观众男：我认为就是四个字，诚信危机，如果没有信任的基础上的话，我想外企它的优势也就慢慢的丧失。

　　主持人：你这个话有何所指啊？

　　观众男：刚刚有一个例子里面就有KFC的例子嘛，

苏丹红事件大家都知道，还有很多。现在越来越多就是，我觉得就是好像中国人对外企的一个感情上的色彩，好象在信任程度上面，我觉得是有所降低。但是我觉得很多中国人选择使用国外的那些产品的话，主要的一个因素就是我们觉得它的质量很好。

　　主持人：谢谢，还有哪位跟我们分享。中间这位。

　　观众女：我想提一个就是，不要带着来教育中国消费者的这样一个态度来做，尤其是如果你的新产品第一次进入中国，可能中国消费者对你不熟悉不了解，然后还没解释明白你的产品能干什么，先告诉说我们是全球什么样什么样的企业，我们有多么多么大的优势，这个就让老百姓觉得你好像离我们很远。