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安静每日经济新闻[2006-01-11]
当联想、海尔等企业扛着“国际化”大旗走出国门之时，当“中国正在成为世界工厂”的争议纷纷之时，“全球化”、“国际化”、“跨国化”等名词频繁出现，却很少有人留意它们之间的微妙差异，以及背后的不同运作方式。
1月7日，在新加坡南洋理工学院的EMBA公开课上，美国著名的雷鸟商学院国际商务学教授、美国Teleflex公司亚太地区业务拓展副总裁陈闵将这几组名词拿到课堂上，详细分析了它们之间的差异。
“中国制造”之后的任务
陈闵从一个生动的事例开始，引起了一个并不轻松的话题。美国有一位女士曾有意做个实验：“一年之内不买中国产品，看生活是否真的受那么大影响。”结果她很快就遇到了难题。当她去沃尔玛给儿子买鞋时，.除了中国的产品外，最好的选择是意大利鞋，但每双需要60美元———而中国的只需10美元。圣诞节来临，几乎所有装饰圣诞树的礼品都是由中国生产的，如果不买“中国制造”，这个圣诞节就不容易过了。最后，她结论是：“不使用‘中国制造’，我可以生活，但生活得极不舒服。”
这个故事引发了陈闵另一层的忧虑：一流的企业卖标准，二流的企业卖技术，三流的企业才卖产品。跨国企业依靠资金、品牌等优势，挑战着中国企业的赢利能力。在联想收购IBM计算机事业部时，柳传志的分析是：“肯定能赚钱。”依据主要还是中国的劳动力优势。
但在陈闵看来，未来几年中国的这种比较优势会丧失，随之而来的将是一些跨国企业的撤离。在这种情况下，中国企业快速崛起，组建自己的全球化发展模式的任务，已经刻不容缓。
全球化、国际化、跨国化与“章鱼”
陈闵介绍说，目前企业在全球发展中主要体现为跨国化、全球化与国际化三种组织模式。跨国化即企业在海外投资时迎合当地的需求，在当地成立合资企业，生产符合当地需要的产品。如宏碁在美国投资发展，独立运作。此种做法的优势是按照当地的政策行事，遵循当地路数操作，风险较低。
国际化公司的核心能力资源往往集中，但其他资源比较分散，海外业务主要是发挥母公司的杠杆作用。陈闵认为，在德国，出口动力不是大众等品牌企业，而是一些真正的隐形冠军，他们没有品牌，但具有强大的营销能力与技术能力，以此在全球发展获利，如伟巴斯特汽车天窗公司。
全球化公司则是只利用当地的某一种生产优势，便可以将工厂设置在全球各地，当地工厂执行母公司政策，承担其中一种或几种生产功能。此外，陈闵还介绍了有别于上述方式的日本发展模式。他总结说，日本的企业组织结构如同章鱼，没有集团公司，没有CEO，往往依靠“总裁俱乐部”决策，定期在每周的某天举行会议，所有的高管一起协商解决问题，高级主管可以进行岗位轮换，依靠输出国际化管理人才来避免管理风险。针对中国企业的具体情况，陈闵建议，中国企业不应该局限于某一种思路，而是要根据自己的优势与所在市场的需要，灵活地选取上述组织形式在海外“翩翩起舞”。
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