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华尔街日报[2006-01-10]
如果前任是一颗闪亮的明星，你如何才能不被他的光芒掩盖呢？
布莱恩·纽比有过惨痛教训。他在2005年1月被任命为堪萨斯州约翰逊镇的竞选委员会委员，接替康妮·施密特的职位。施密特在这个位置上干了9年，她的创新成果在全美小
有名气。她没有立即离开委员会，而是搬到了隔壁的会议室，想花上一个月的时间帮助纽比处理即将在同一天举行的三次邮寄投票工作。
工作交接十分糟糕。工作人员不断向施密特问各种各样纽比还不太熟悉、无法回答的问题。
但她走后，每当遇到棘手的问题，还有人就会建议纽比给施密特打电话咨询，但都遭到纽比的拒绝。他坚持认为，“必须自己想办法。”
接替一个成功的前任远比接替一个失败的前任难得多。“最糟糕的事情就是你只会简单地模仿前任”，人力资源公司Development Dimensions副总裁里奇·韦林斯警告道。
“在避免把前任贬得一钱不值的前提下，征询上级意见，看还有哪些地方要改进，并为此设定目标，”亚特兰大组织行为心理学家、管理人员培训师玛丽·麦金泰尔建议。
根据目标逐步采取措施，步伐不能太快，急剧的变化会引起下属反感。一家医疗公司任命一位区域经理负责他所在地区最好的销售部门。上任伊始，这位经理立即指责其前任管理过于宽松，要求销售人员提交更多的报告，还和他们一起去拜访客户，甚至在会谈时不时打断销售人员与顾客之间的谈话。
被惹恼的销售人员纷纷跑到人力资源部告状，“他们只想安安静静地做好自己的工作，”麦金泰尔说。
另一个办法是让这支胜利的团队再打一次胜仗，好让自己能与成功的前任平起平坐。
纽比决定这样做，他发动小组所有的成员都参与约翰逊镇的选举工作。他首创了周一的员工会议，并与那些提供建议意见的人进行各种面谈。卡伦·布朗宁是选举委员助理，在那里干了32年。她说，如今，纽比正在和他的团队共同制定改革目标，他真是一个了不起的老板。
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