张瑞敏：海尔提进入攻坚阶段

　　本报记者 丁军杰

　　国际化战略是任何要做大做强的中国企业都面临的一个难题。在海尔走过20年创业历程，迎来21岁“生日”的时候，海尔将早已深入每一个员工心中的企业精神企业作风全部革新，升级为新的“版本”，这一举措的背后不仅是发展战略的重大调整，而且也反应出海尔人面对新目标背水一战决心。

　　“为什么要进行这种全球化品牌战略呢？主要是形势逼迫。”在12月25日在北京举行举行的“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上，海尔集团首席执行官张瑞敏道出了发展战略调整的真实目的和原因。

　　张瑞敏说，加入WTO之后，如果从市场的角度来讲，现在不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场。孟加拉是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在他们那儿有竞争。要想在全球取胜的话，最后就体现在品牌上；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌的战略。

　　“到海外去，刚出去的时候觉得挺好，出去之后就觉得很难了，现在想退也退不回来，也没有退路。”张瑞敏说，经过二十年创新发展，海尔又到了一个新的起点。在全球化品牌战略阶段，对海尔来说至少要过三道坎。

　　第一道坎就是从入围资格到进入决赛。

　　“现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。”张瑞敏说，海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，那还需要很大的力度。我们这几年利润下降，也有很多原因，但这是一个重要的原因。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。到中国来的外国企业，他们在全世界都布局完了，中国是他最后一个进入的市场，他可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好。我们只有二十年，集中这点小小的力量要进入那么多的市场，对我们是一种制约。所以我们是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。所以我觉得这是一场攻坚战，而且是刚刚拉开序幕。

　　如果说入围资格的话，首先至少在产品上要入围，包括产品的质量和产品的研发。中国的企业都有质量管理体系，但是现在的质量管理体系能否入围国际市场就非常困难。现在要求的质量水平是什么水平呢？是能够大规模、但是又是新产品非常多的前提下的质量水平。现在产品翻新非常快，有的半年就要换掉，这么多新产品，质量就更加重要。如果你自己做不到这一点，你就不可能拥有市场，连入围资格都没有。

　　研发也是一样的。我们的专利在中国家电企业算是最多的，还入围两项国际标准，但是到国际市场这只是一个基本条件而已，或者说这只是一个竞争的必要条件，但不是充分条件。充分条件是你必须把这个专利转化到市场上有差异化的产品上。

　　“参与国际竞争的很重要的是企业运营的能力。归结起来就是三个流：物流、资金流、信息流。这三个流我们在中国做得很好，到国际上也还有差距。”

　　张瑞敏说，比方物流，我们是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业，到中国算是不错的，到国际市场上还不行。为什么呢？因为在国际上要求你物流的标准就是要不落地，没有仓库，实际上你进去之后，即使有仓库，你也进不起。在青岛保税区，租一平方仓库不到8美金，到美国纽约是55美金，所以落不起。

　　像资金流。现在中国已经遇到了很大问题，中国企业出口坏帐率是5%，这是发达国家的10—20倍。大量的应收逾期会有很多坏帐，所以这已经成为制约中国企业成为全球化企业很大的问题。再一个就是信息流，信息流方面的内容归结起来就是说产品不管到哪个地方去，我都可以追溯到。在国内我们基本上大城市都可以做到，但是在国外还有很大的问题。

　　“所谓物流、资金流、信息流，说到底都是客户网络，营销系统。比方到国外去，产品必须到仓库，原因在于你的客户网络还不支持，如果支持的话可以直接发到店里去。所以说到家的话还是企业的竞争力，这是我们遇到的第一道难题。”

　　第二道坎是：进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。

　　有的企业有了入围的资格，进入决赛。但是张瑞敏认为，进入决赛也不是目标，“还有第二道坎就是利润问题，因为进入决赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进去，最后还要退出来。”

　　“中国企业一开始利润都很好，现在利润都非常困难，有的是全行业亏损，为什么呢？”张瑞敏说，以前的利润不是靠企业的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，干什么可以卖出去什么。我们海尔也不例外，海尔一开始的利润就是这个机遇来的，而且我们的机遇抓得相对比较好。比方

冰箱，差不多有十年的时间，你出来的产品要多少钱就能卖多少钱。而且刚开始出来的时候，连续三年光空调一个产品每年赚十亿以上的利润。就是机遇抓住了。但是现在进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。

　　“我觉得今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。”

　　张瑞敏说，比方你和上游企业，像英特尔这种很大的公司，他给你的东西绝对取决于你自己，你要的量很大，你的发展前景很好，他给你的产品很好，而且价格会很低。如果说你要的量很少，价格高一倍。

　　下游企业也是一样。到大客户当中去，他们是否给你提供最好的位置，完全取决于你的产品。“我到欧洲去，我到一个一个的连锁店去拜访他们，我们说海尔的产品怎么怎么好，人家只是一句话，我这个商场一共就四五个品牌，你可以进来，进来之后，你能超过哪个产品你就进，超不过你就别进；我现在卖得最差的产品是什么，他给我的毛利是多少，你能超过他，我就叫他走掉。所以全球化完全取决于你自己的竞争力。”

　　“同样，对用户也是一样。你的产品可不可以变现，取决于用户能不能掏钱。第一个就是性价比，人家会比较：你这个价格对我来说合不合适？第二个就看你的产品能不能给我创造更大的附加值，也就是更大的差异化。如果做不到这一点，就很难换来利润。所以，在家电方面，全球一般就是四五个大的国际品牌,要和他们竞争，就需要有更强的竞争力。”

　　第三道坎是：获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

　　“很多企业原来比我们好得多，现在都销声匿迹了，我们能够发展到今天，很大的一方面就是我们的企业文化被大家认同了，我们的企业文化核心就是创新。”

　　张瑞敏说，但是我们原来的企业文化是植根于中国

传统文化当中的，而且面对的是中国的员工，大家有共同语言。中国的传统文化，很多东西都被我们吸收了，但是到国际上去又有不同。到国外去，文化的差异很大。比方到欧美，就是一种休闲文化，休闲不可侵犯的。文化的冲击越来越大，这种融合非常困难。我们到日本去，日本人对你很恭敬，但是日本人没法接受我们海尔的文化，特别是年纪比较大的。当然在东欧、中东有些文化差异也是给我们带来很多新课题。

　　所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风，其目的就是适应全球化品牌战略的发展。企业精神就是“创造资源，美誉全球”，这和原来的企业精神最大的不同，一个是强调以中国为据点，向全世界辐射，新的企业精神就是强调全球化，美誉全球。但是要做到这一点，它的前提就是创造资源，德鲁克有句话叫做“创新就是创造一种资源”。两个工厂用的材料一样，但是干出来的产品价格就不一样，也就是很多世界名牌到中国来代工，我们交给他的产品是10美元，但是他可以卖到100美金，那个差价就是他创造的资源。确切的说就是创造一个世界名牌，这个世界名牌要靠创新来创造，不是一朝一夕能做到的。另外我们新的工作作风是“人单合一、速决速胜”，原来主要是强调速度，现在对手都是国际化企业，如果只有速度没有准确率肯定不行。

　　为什么要人单合一呢？

　　张瑞敏认为，在全球的竞技舞台上，海尔作为一个年轻公司面对的竞争对手是强大而富有经验的，海尔应该向他们学习，但是不能够停留在模仿，如果模仿的话就永远不能超越他们，海尔只有创新，也就是说在同样的时间我们做得比他们更快，在同样的时间我们做得比他们更好才可能超越他们。为此，海尔将新的发展模式创新为人单合一模式。

　　“为什么要人单合一呢？因为我们和其它国际化企业比起来差距很大，我们只有在两个方面做好才有可能超越他们，第一个就是产品创新，第二个就是管理模式的创新。而管理模式世界上已经有很多了，比在中国改革开放初期，当时在全国推进企业的基础管理，包括日本的全面质量管理，但是最后结果都不太好，原因就是把市场和企业隔离了，最后的结果还是两败俱伤。所以人单合一的“单”是市场最终的目标，所有的人都要根据这个目标确定自己必须要做的。企业是一个系统，而不是把各个部门割裂。我们现在探索的创新团队，其实就是无边界的，把企业内部的隔墙都打破，变成一个多部门合作的经营体，这应该是一个很大的挑战。”