孙文杰：当好国企领导不容易

　　 宋蕾 每日经济新闻

　　中国建筑工程总公司总经理 孙文杰：“我最想解决的一件事是，尽快把国有企业的领导体制改了。国有企业特别是中建总公司，主要靠的就是领导班子。如果这个问题解决好了，我退休也就甘心了。”

　　60岁的孙文杰毫不谦虚：“中国的国企领导可能是世界上最具挑战的职业。”在这个岗位，他做了近30年，并自信为国企改革探出了一条明路。

　　这位大型国企的掌门人，掌管中建4年，交出了成绩不斐的答卷。

　　年末，孙文杰在上海中欧管理学院演讲之后接受了《每日经济新闻》专访。他用“管理学大师”彼得·德鲁克的观点开场并阐明自己的立场，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其唯一权威就是成就。”

　　他对《每日经济新闻》说，幸运的话，中建今年就有可能跨入世界500强。这位一米八、方脸膛的老总，说话时声如洪钟。

　　说着，他拿出了幻灯片，兴致盎然地比划着：“最近我们又拿下了两个标志性的项目:一个是中央电视台的新地址，第二个是上海的环球金融中心。”

　　他希望自己手中的中建，成为一个活生生的例子，代表在完全竞争行业中还能成功的国企。

　　“都说搞不好，我去试一下”

　　“一百个空洞的理论也不如一个成功的实践值钱。”在中海的业绩是孙文杰讨厌空谈的资本。

　　1981年，孙文杰被派往香港，在中国海外建设工程有限公司工作。20年的时间内，他和同事一起，把一个亏损的小建筑公司发展成集建筑、地产于一体的大集团，并于1992年在香港上市。人们知道，香港最大的房地产企业不是李嘉诚的和记黄埔，而是中建控股的中国海外集团。

　　最初，孙文杰一行十几个人，几十万港元的启动资金，天天打地铺。“刚到香港，因为公司比较小，我们连名片都羞于拿出来。”孙文杰回忆说。

　　上世纪80年代大胆涉足房地产，是孙文杰扭转局势的创新之举。当时，他看到了香港房地产的蓬勃，一涉足就扭亏为盈。

　　2001年，任中国海外董事长兼总经理的孙文杰，回到北京，执掌中海集团母公司———中国建筑总公司。

　　孙文杰开玩笑说，自己在香港也赚了不少钱，早已小富小贵，就算只有5元工资也要回来。虽然当初没像今天那样体会到国企那么难做，但没有冲动就没有骄傲，“大家都说搞不好，不妨我去试一下。我来的时候，在大会上就这么讲，我想接受这个挑战。”

　　国企改革一直处于舆论的中心，孙文杰却认为谈论的人太多了。虽然国企确实问题很多，但他拒绝听部分学者的理论或者媒体舆论，“防止干扰的办法就是专心搞好自己的事业。”

　　金条加老虎

　　回到北京后，孙文杰在中建遇到的各种困难，也大大超出了他的预计。

　　“有几种表现。”孙文杰扳起手指头，“一种是没落心态；第二种，知道以权谋私可能要坐牢，仍肆意挥霍企业财富；还有比较普遍的就是得过且过。”孙文杰说，他首先要建立信心。说这句话时，他抬高了声调。

　　于是，孙文杰到中建后的第一个改革措施是，采取零点行动。用他的话说就是，所有的部门经理都要筛选。第二条是，“你们以前吃喝玩乐我不管，我上任以后谁要吃喝玩乐我就即刻叫他下马。”孙文杰说，“他们说，孙总一来就来一个下马威。我就是先把信心给大家抖一抖，风气正一正。风气正了，谈规划、谈发展、谈策略，才有后话。”

　　“当然，我也不希望大家只拿几千块钱的死工资，原先一些领导拿一千多块钱，现在可以拿到20多万。”孙文杰对《每日经济新闻》说，随着中建业务的良性发展，中建内部已经慢慢建立“多劳多得、高能多得”的健康分配机制。

　　孙文杰将自己的人事管理总结为“金条加老虎”：前面放金条，后面有老虎。金条比作激励，老虎比作危机，尤其要充分发挥老虎吃人的威慑力，以彻底消灭国企的惰性基因。

　　无法简单复制中海的成功

　　此后每个环节的改革都有困难。孙文杰这么形容自己的职业：“中国的国企领导，是比较特殊的人物，他们既不是企业家———实质上是国有资本的代理人，但又不能完全按市场经济的规律办事，当然也不必承受企业的全部风险；他们也不是职业经理人———承担着很大责任，但又不能享受相匹配的收入；又不是

公务员———既要为国家负起社会责任，又必须在市场中拼搏以养活自己。”

　　“要当好一名国企领导太不容易。”这是4年来他最大的感触。孙文杰说，中建第一不占有国家大量的直接投资；第二不占有国家的经营资源和专利，也享受不到任何的行业保护和地方保护；同时内部机构的调整却不能完全市场化，不能随便让人员下岗，

不良资产也不能随便剥离。孙文杰说，这是不得不背负的社会责任。

　　面对中建那么大的盘子，孙文杰坦言，无法简单地复制中海的成功。

　　孙文杰选择的战略是重点突围。他认为，以传统国有企业整体上市或者吸引投资者不太容易，但可以先组织一部分好的资产、优秀的人才，突围出去。“中建国际就是个例子。不让它与市场化程度不太高的企业混在一起。先把一块业务做大，资产质量搞好，有朝一日，是有上市或吸引投资机会的。”孙文杰谈着他的发展观。

　　接下来，他要用好的业务承担亏损部门，再慢慢剥离坏的资产。孙文杰透露，下一步是产业结构的调整，将中建的市场拓展到公路、桥梁等等基础设施建设。“我们拿了一个100公里的高速路、总投资50多亿的项目。”

　　谈了近一个小时国企艰辛后，孙文杰说，“我不喜欢苦巴巴的，我生性乐观。”