西田的全球版图

　　西田本身的品牌，在零售业重开发和零售业垂直经营上的专业性以及进行地区性创新的能力使得它有别于其他同行

　　商业地产行业的全球化正在升温。房地产信托公司如雨后春笋在全球迅速扩张，而新的立法在英、德两国尚未通过，在以色列最近才通过。行业会议上充斥着与国际项目相关的座谈小组，连这本由美国房地产信托协会主办的杂志也花了整整一期的篇幅来探讨房地产信 托公司的全球影响。

　　当众多房地产公司正在考虑迈向全球时，西田集团(Westfield Group)已经实现了全球化而且可能是当今最著名的全球商业地产公司。几乎是每隔一个月，这家总部位于澳大利亚的商业地产投资者、管理者和开发者就会宣布它在目前已经进入的四个国家：澳大利亚、新西兰、美国和英国。西田已经成为世界上最大的上市零售物业集团，2005年6月底的市值超过230亿美元。从本文发表时往前推算的短短12个月内，西田购买了4个跨区域的混合功能开发区；增加了对大伦敦地区最大的购物中心的所有权；进一步在芝加哥、洛杉矶和纽约扩张；参加联邦百货大楼十几项地产的投标；在欧洲债券市场发行了约18亿美元的债券；成为了目前澳洲市场最大的辛迪加集团(约40亿美元)；在美国市场上定价发行债券约26亿美元，是房地产信托公司在美国和澳大利亚一次最大规模的债券发行；卖掉了一项在英国的资产；此外，还抽出闲暇时间收购了澳大利亚三家主要的购物中心，在新西兰收购了另一家。

　　西田总部位于悉尼，是澳洲证交所第八大上市公司，经过内部垂直整合的西田集团在全球拥有和运作129个地区性的购物中心，包括21200个零售店和1.11亿平方英尺的面积；全球拥有4000名员工，股东和承租人大多为西方人。

　　因此，将西田这个名字等同于

商业地产信托公司的全球化就丝毫不令人奇怪。

　　西田是如何在每一个它所进入的国家屡战屡胜的？它与那些实力强大的同行有何不同之处？

　　弗兰克·洛威，西田集团的主席回答道：“西田本身的品牌，我们在

零售业重开发和零售业垂直经营上的专业性以及我们进行地区性创新的能力使得我们有别于其他同行。此外，我们既擅长于进行大型的复杂交易，而又坚持从现有资产中创造收入和资本增长的金融和管理原则。零售收入流的规模和质量也让我们与众不同，我们大多数投资组合中的租赁为中长期，这就提供了巨大的收入稳定性。”

　　西田重新定位全球扩张

　　为了更好地定位西田的国际增长，在拥有单一的、全球一体化的财务结构和能够最大化攫取全球机会的运营平台的有利条件下，西田“紧盯”住自己三个实体的有价证券——西田信托、西田美国信托和西田控股，于2004年7月将其整合为西田集团，这项壮举“着实让整个产业大吃一惊，”西田集团联合董事经理、西田美国分支的首席执行官彼得·洛威说。这项合并创建了世界上最大的上市零售地产集团，巩固了西田的财务优势，给予西田进行国际化扩张所必要的实力和平台。

　　自合并以来，集团总体的价值稳步增长，许多继发事件充分表明了合并带来的利益，

股票的流动性特别高，以2005年8月的数据作为参考，每天10万多股东的交易额高达7000万澳元(约5200万美元)。

　　德意志银行澳洲分行地产研究负责人克里斯·贝丁费得却认为随着西田集团的扩张，它仍然面临着一些重要风险，包括全球的高利率环境；在澳大利亚实现零售长期增长的投资组合的敏感性；美国和英国；和获取有利定价的资本来为重新开发的项目融资。

　　不过贝丁费得也看到了新西田在重开发项目机会上显得更为积极，中期发展支出在总资产中的比例逐渐增大，以及西田可能保留项目利润用作部分运营支出。“因此，西田集团将能实现更高的资产回报和更加稳健的收入，这将吸引更多的资本金流入，有利于投资机构对其中长期股票级别的上调。”

　　全球运营的挑战

　　随着西田在全球的继续扩张，它面临着在全球基础上开展业务的严峻挑战。摩根士丹利的副总裁奥斯乔威说购物中心开发商全球扩张的最大障碍在于估价、所有权集中、监管以及税收。“因支付税收带来的现金流减少，对潜在购买者的估价和意愿有非常大的影响，”奥斯乔威说，“此外，外籍所有权有时可能无法获得免税资格。我们与很多税收和交易专家的讨论表明这些跨国事宜虽然可以克服，但往往非常复杂、困难和费时。”

　　西田的起点

　　1951年，21岁的弗兰克·洛威移民到澳大利亚，身无分文，他的第一份工作是在悉尼一家熟食店送外卖。1958年，他和合伙人在悉尼西部开了自己的熟食店。然后他重新规划了一块空地，建立了由两家百货公司、12家专卖店和停车场组成的购物中心，获得了在房地产上的第一桶金。该地产所处悉尼西郊，紧邻城区扩展地带，于是人们称之为“西田”。

　　1960年正值购物中心十年繁荣时期，西田控股在澳洲证交所上市，到70年代，它已在澳洲东海岸收购了14个购物中心。1974年，洛威成为澳洲购物中心运营者的引领者。1977年，西田进军美国市场，1997年进入新泽西，2000年打进英国。如今，西田是全球最大的上市零售地产公司，洛威是澳洲最富有的和最成功的商人之一。

　　彼得·洛威是伴随着在国外市场投资中西田面临着系列税收和立法迷局而进入公众视野，“如果一个公司不能以有效的税收方法将收入回报投资者，那么投资全球的原理将有待严格检验。”他说。

　　对西田而言，四个国家不同的经济体系、货币、税收、政治气候、会计准则、利率和细分市场特征等等更增添了全球运营的复杂性，而它的大多数竞争者没有这方面的挑战。

　　洛威承认多种挑战使得一个地产公司的全球运营既困难又昂贵。“用以解决这些问题的时间和资源令人惊愕，但是只要处理得当了，得到的回报也相当丰厚。”

　　为了避免全球扩张的缺陷，西田模型强调的是要在一个国家谨慎投资。它常常通过购买一两处地产；派高级管理者去学习和理解市场；然后通过系列组合投资或者公司收购进行。

　　洛威认为随着越来越多的国家出台信托地产立法，房地产投资的挑战和涉及事宜正在改变，就像他们曾经在美国所做的一样。“这如何影响这个行业成功的外商投资水平，非常有趣，值得一看。”

　　创建品牌

　　麦当劳品牌就在于攫取了顾客心理：人们希望在全球任何一个地方吃到的麦当劳有着相同的品质，西田集团的国际组合投资也通过地产的名字以及高质量的产品和服务打响着西田品牌。

　　品牌是个战略，“告诉我们所有的客户——消费者、零售商、股东和员工，我们生产、开发、交付和致力于尽可能好的购物中心产品和服务，”洛威说，“品牌传达着我们不会停止在资产上投资资金，这给予零售商机会来获取他们所能得到的最大价值。”

　　品牌也使得在西田地产丛聚的地方提高了效率，但是他们的意图更大：建立高度的客户忠诚度和区分于其他同行的识别率。

　　去年年底，西田在美国的品牌知名度平均高达79.5%，以圣路易斯为最高，在那里西田有6座购物中心，知名度高达91%。西田2002年才进入芝加哥和佛罗里达，但短短两年，品牌知名度就分别达68%和80%。

　　专注于重新开发

　　令西田与众不同的一点就是它专注于对现有资产的重新开发，例如，它在美国的68处地产中，只有一处是从平地盖起来的，那也还是拆掉了以前的购物中心盖的。“从事全球业务而又把主要精力放在重新开发和扩张现有资产使得价值最大化的公司，我们是独一无二的。”彼得·洛威说。

　　西田的投资哲学强调购买未被充分利用的资产——能有较大的扩张和增值空间，以及重新投资资产“每隔7到10年充分利用资产的容量。”洛威说。他指出，西田在新泽西的花园广场自1986年购下后扩张了3次，投资了5亿多美元来重新振兴。过去3年仅仅在美国，西田在重新开发和扩张14处地产上就花了约20亿美元。

　　西田的著名之处还在于成功地创建市中心的购物中心上，这些地方往往面积有限，要求开发垂直零售——多层，零售中心空间狭小，地处商务中心。西田在垂直零售上的经验来自在澳大利亚45年的重新开发和扩张经验，在澳洲人口密集的市中心地段非常紧张。例如，悉尼的西田邦迪购物中心，拥有300家零售店，两个超市，3个百货商场和一家电影院，5层的总面积却只有100万平方英尺。

　　经过全面整合，西田拥有自己的内部设计师、建筑师、承包人和施工队，自己处理营销、租赁及每日资金和资产管理，而其他开发商往往将这些服务外包出去，西田这么做的好处在于节约成本，提高管理效率和建立有效的学习曲线。

　　西田更进一步的独到之处在于它的战略：以丛聚的购物中心进入某一个大市场，不像其他同行遍地开花式的投资。总体而言，西田在美国的68处地产集中于11个市场区域。例如，在大洛杉矶地区，西田拥有12个区域购物中心，而当地的购物中心一共有30个。

　　丛聚能够创建更强大的社区识别性，洛威说，“在主要市场中，我们是最大的区域购物中心所有者，能够提供规模效率和经济、强大的品牌穿透力。”

　　改变地区性购物中心的特性

　　目前，西田的种种创新改变了美国区域性购物中心的特性。它在美国的扩张项目向人们展示着它不仅仅是个百货商店，它还是一家在这个国家独一无二的商店。“将两到四个购物中心纳入一个购物中心的日子已经一去不复返了，西田正处在改革的前沿，”洛威说，“我们美国的购物中心项目正从传统风格的百货销售逐渐演变成集传统零售和其他非百货商店元素为一体的中心，包括折扣商店、娱乐、超市、生活方式观念、包厢、餐饮等。这是美国地区性购物中心市场和其他西田将要进入的市场所发生的实实在在的改变。”

　　集高端零售品牌和经济性购物店于一体也是对传统购物中心的改变，在洛杉矶地区的西田Topanga，Neiman Marcus 和Target都进驻其中，这在美国历史上还是第一次。

　　在加利福尼亚的西田公园购物中心，首次完全吸收了沃尔玛独特的设计，在购物中心采用了最后统一结账的方式，此外其他地方的购物中心还借鉴了Best Buy、Dick's Sporting Goods、Bed、Bath & Beyond、Costco等等的设计理念。

　　彼得·洛威指出，美国购物中心进行复杂转变的原因之一是要巩固百货公司的地位，另外就在于西田的哲学就是要在一个购物中心内提供最广泛的产品和服务。“根据购买倾向研究，我们相信全方位的服务，高端品牌店和折扣零售店能同在一个购物中心并取得很好的表现，例如一个人会在Neiman Marcus购物，也会去Target买东西，”洛威说，“在区域购物中心的所有发展中，今天的零售商新联合完全改变了这个行业。”

　　洛威补充说，混合营销方法在其他国家已经有成功案例，特别是在澳大利亚、加拿大和英国，只有美国落后于这个战略了，包括现在还落后，尽管“西田已经将其推进了20年。”

　　西田在其他国家经营非百货店的精通和成功加快了它在美国采取同样战略的速度。运营全球业务的回报之一就是知识转换——在其他细分市场上获取的信息和经验可以借鉴在某个特定市场上，从而加强整个公司的实力。

　　哈佛商业评论曾评价“西田品牌是如此响亮，在澳洲它就是购物的代名词。”弗兰克·洛威是在60年代树立品牌观念的，起因很巧合，就是他刚好无意中听到一个路人对朋友说：“走，我们去西田吧。”

　　另一个有效知识转换的案例是延长租赁时间的实践，这个经验从美国传到了澳大利亚。西田在澳洲的平均租期是3年，而在美国是10年，而零售商的租期越长，就会在店铺中投入更多以期做得更好。西田带着这个经验和澳洲的零售商一起提高店面的设计，改善购物体验，允许他们在更长的租期内分期还清，而这最终“改变了澳大利亚的店面。”洛威说。

　　从美国传回澳洲的还有为购物者建立一个集中的餐饮中心的观念。

　　在英国的扩张

　　目前，西田的项目之一就是在英国的扩展，因为英国有着与澳洲相近的购物中心数量(850个)，但是人口是澳洲的3倍。西田现在英国有8个项目，380万平方英尺空间，还将兴建很多项目。

　　“尽管英国在西田集团总资产中尽占12%，它显然拥有对公司而言最好的机会。”分析师纳卡德说，“西田正有条不紊地进入一个困难的市场。用于英国业务的支出大大超过我们的预期，不过我相信是因为我们低估了发展过程中的困难。”

　　在英国市场的困难包括政府控制的发展准入，即不允许在郊区建立购物中心，只有在革新城市面貌的许可下，在中心城区建立购物中心，而那里的土地批复非常紧张和复杂。“在美国，郊区购物中心司空见惯，但在英国却几乎没有。”纳卡德说。

　　他还补充道，由于在英国只能在市中心进行开发，一般而言会有一些第三方的土地可以购买，但这会减慢过程和限制可以发展的选址。此外，过去英国市场已经非常习惯很保守的发展风格。

　　“西田是一个相对激进的发展者，它需要时间来说服感兴趣的合作方，它的方式是可行和正确的，”纳卡德说，“尽管西田毫无疑问比别人的进程都快，它在英国的发展过程仍需要7到10年。”

　　不过彼得·洛威估计，一旦建成，英国的购物中心应该比美国的更赚钱，带来更多回报。“在英国建立购物中心非常难，也就意味着公司必须有专业的水准才可以，而西田正拥有这种水准。”目前，西田已经拥有了英国第四大的投资组合。

　　分成两部分的市场

　　西田和其他地产巨头在全球扩张时，遇到了强大的当地开发商的剧烈竞争。像在英国，市场基本上全被本土开发商占领，在荷兰，限制国外地产投资信托公司的进入，以及其他对外来开发商监管非常严格的市场，这些地方是本土有实力的开发商的乐土，提供给投资者一些有趣的选择机会。

　　洛威认为这种现象将市场分成了两部分，投资者不仅可以投资房产和在不但投资了还进行管理的开发商之间选择，还能在本土投资和在全球投资的开发商之间选择。洛威强调这种分成两部分的市场不仅有利于投资者，还有利于整个行业，能创建一个更广泛、更有效的市场和增强像西田这样的全球公司集资的能力。他认为，这只是投资者决定选择哪种模式更好、能获取更高的回报的过程。

　　西田的经营战略

　　2004年的合并带来了西田财务结构的改变，但是它的经营战略却没有变：

　　通过资本与收入的联合增长给与投资者高回报，而资本和收入的增长通过以下两种方式实现：

　　＊对现有资产加强管理和重新开发

　　＊在现有市场和新市场中购买新的购物中心

　　垂直整合

　　＊地产管理、营销和租赁

　　＊地产开发、设计和建筑

　　＊资金和资产管理

　　全球品牌

　　＊丛聚战略

　　＊通过区别性创造价值

　　＊客户/零售商忠诚度

　　分析师眼中的西田

　　美林 等级：中立(2005年8月31日)

　　就400亿美元的资产基础而言，小型交易很难有让投资者惊喜的收入。随着整个运营环境发展速度的放慢以及开发项目需要两三年后才有收入流，大型收购交易是最有可能产生可喜收入的短期驱动。不利的一面是，预计市场在运营层面上，包括大型开发项目的交付和预算已经没有很大的空间。西田作为所有者、主要合同商和租赁商，面临的是一个复杂的项目。继英国成为该集团最新的市场后，需要密切关注这一块的业务。

　　瑞银证券 等级：中立(2005年8月31日)

　　该集团的运营表现保持有力。销售在美国有增长，在澳大利亚和新西兰有所下降，而英国市场则处于弱势，仅对西田资产贡献了7%。西田管理层表达了对澳大利亚零售环境发展放缓的警惕，这与国内其他零售信托机构的观点一致。我们已经根据事实调低了我们的数字，并考虑了市场占有成本和生产效益，但建议每年2%到3%的增长能实现。在澳大利亚、新西兰和英国的占有率已经很高，而在美国仍有100个基点的提高空间。

　　穆迪投资服务 等级：A2(2005年8月31日)

　　穆迪注意到主要的金融指标——房地产信托投资协会名义利率覆盖和总资产/负债，与穆迪的预期一致，而且我们对西田的等级评估保持不变。西田的地产投资组合整体良好，关键的澳大利亚市场和美国市场有正面表现，英国的表现平平，这也符合穆迪的预计。总体而言，市场占有率保持高位，为西田提供了持续的运营收益。

　　作者：Lorna Pappas

　　出处：《房地产投资组合》杂志11/12期

　　编译：然后