陶惠启：正大天晴的造钟人

　　两次失败让陶惠启认识到中小企业必须做专，“专注做好一件事，小企业才能成就大事业。”天晴必须找到自己的路

　　文/罗 威

　　《基业长青》一书中有这样一段话：“拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力 型领袖，好比是‘报时’；成立一家公司，使公司在任何一位领袖的带领下经历多次产品生命周期后仍然欣欣向荣，好比是‘造钟’。高瞻远瞩的公司创立者通常是造钟的人，而不是报时的人。” 一个优秀的企业家必须是“造钟人”，而不是仅能创造短期辉煌的“报钟人”。

　　正大天晴现在的业绩令人惊讶：这个制药企业今年的销售额约在8亿元人民币左右，企业规模不算太大，但其降酶保肝药的销售已占了国内市场13.9%的份额(根据IMS国际权威药品销量统计机构统计数据)——这是否是短暂的辉煌？答案是：不。总裁陶惠启已经带领正大天晴在肝药之路上走了19年。19年，正大天晴只做肝病药，共推出8个肝病治疗新药，覆盖了全国所有的传染病

医院。

　　2005年11月初，笔者在南京德基大厦正大天晴的总部见到了它的当家人陶惠启。56岁的陶惠启头发花白，身材瘦削。那天他身穿浅灰色羊绒衫，带着“正大天晴”的员工胸卡，脚上是一双千层底的棉布鞋，拿着文件，轻快地走在各个部门之间。第一次和陶惠启打交道的人，不会对他感觉陌生，他像是一个脾气温和、宽厚又对所有事情都放心不下的家长。

　　《实践论》改变人生之路

　　逢“9”的年份好像对陶惠启有着特殊意义。他1949年出生于南京，1969年下放到连云港建设兵团，在种了两年地、当了八年共青团干部后，1979年来到了正大天晴的前身——连云港东风制药厂。

　　陶惠启说话语速很快，提及他的青年时代，依然激情满怀。陶惠启年轻的时候特别崇拜毛泽东，“红卫兵”串联的时候曾经一个人从南京只身到井冈山。那时，崇拜毛主席的最好方式是学习《毛选》，为此，他成为单位里的《毛选》学习标兵，《毛选》的很多内容至今还能背出来。他觉得毛泽东思想深邃博大，对工作和生活都有很好的指导作用，比如毛泽东的《实践论》和《矛盾论》。

　　陶惠启就是用《实践论》改变了自己的人生之路。

　　东风制药厂是生产建设兵团的附属企业，1969年成立，实际上就是十八个人用三口大水缸制造氯化钠输液，为兵团供应简单的药品。这个小药厂一开始还盈利，但是到了1978年，每年要亏损十几万元，于是建设兵团抽调五位领导组成调查小组到药厂调查，陶惠启是这五人之一，只不过他不是领导，而是负责给领导写调查报告。

　　一般写总结报告，领导怎么说，报告就怎么写。但陶惠启没有这样。他真的深入到基层，与工人、干部聊天，调查，尤其是与一位财务人员的谈话让他看到了这个药厂的问题所在。于是他以毛泽东的《实践论》立意，写出一篇让领导颇为震动的报告。这份报告的直接结果是：领导把陶惠启留在了东风制药厂，出任副厂长。

　　1975年，这个建设兵团附属的小药厂独立了出来，必须要有自己的名字，于是厂领导根据当年流行的一句话：不是东风压倒西风，就是西风压倒东风，给它起名叫“连云港东风制药厂”。但是90年代初，随着药厂规模越来越大，陶惠启到工商管理局一查，全国竟然有十几个“东风制药厂”！为了树立自己的品牌，促进企业更好地发展，陶惠启组织专家为制药厂导入新的CIS(企业形象识别系统)。经过专家和员工的多次讨论，最后确定“东风制药厂”更名为“天晴制药厂”。后来，在天晴制药厂转制时，泰国正大集团注资控股，天晴制药厂又变成了“正大天晴药业”。

　　两次失败和一次转型

　　刚到东风制药厂当副厂长的陶惠启并不懂得医药，也不懂得管理。很多人不服，凭什么这么年轻的小伙子什么经验也没有就直接过来当领导？他也不吭声，跑去跟一线的工人一起干活，回家就看书学习。四年过后，陶惠启当上了“一把手”。

　　东风制药最早是生产建设兵团的制药厂，军队建制，再后来成为农垦下属企业，这个属性给东风制药厂的发展带来了很多的制约:因为不是正规的国有企业，不能纳入政府的资源分配体系，不是单纯的地方企业，不能得到地方政府的“关照”。药厂是夹缝中求生存，比别人多一份艰难。但陶惠启说这给他们带来了很大的好处，就是让他们较早地接受市场洗礼，使药厂在上世纪80年代中后期就开始思考肝病药研发核心能力的问题和中药现代化的问题，而那时的国有企业还没有走出计划经济的思维束缚。

　　当时的东风制药厂在连云港郊区的一个小山头上，交通不便、信息闭塞、地理环境束缚、职工子女上学不便等因素让陶惠启颇为烦恼。1984年，农垦局下属有一个生产农用化肥的工厂，效益不好，但是地理位置很好，在连云港的城里。陶惠启看到这个机会，连忙写报告给农垦局领导，表示愿意接手这个企业，帮助农垦局解决包袱。农垦局也很高兴，给了陶惠启100万元的资金支持。就这样，陶惠启获得了第一笔投资资金，按上级主管单位的指示上马了“葡萄糖原料”项目，后来由于多种原因，项目失败。

　　在中国，数目庞大、规模单薄的药厂都在争夺低端市场，竞争手段多为最初级的价格战，以致外国厂家一直惊讶于中国产的葡萄糖注射液，价格比一瓶矿泉水还便宜。一般普通药品有好几家乃至几十家企业生产十分常见，一个氟哌酸竟有1000多家企业在生产。

　　陶惠启也曾跟风上马“氟哌酸项目”，损失惨重。陶惠启并不回避当年的失败，他说：“事后我们看到，第一，氟哌酸生产工艺路线长，要求严格，一般小的企业是做不起来的。第二，大家一起上，形成了氟哌酸大战，全部伤了元气，许多企业倒在了氟哌酸上。我还比较庆幸，一看不行，马上收兵调整。”

　　两次失败让陶惠启认识到中小企业必须做专，“专注做好一件事，小企业才能成就大事业。”天晴必须找到自己的路。

　　为什么专注生产肝药？陶惠启曾经说过，是因为他看到了这样的一组数字：我国肝炎病毒携带者占总人口10%，而慢性肝炎病人又占其中30%，每年带给国家的直接经济损失高达400～500亿元人民币。虽然我国已有制药企业数千家，但涉及肝药研发的只有数十家。而欧美虽然也有一些公司介入，但由于肝病在欧美不是主要病种，因而投入不是很大。

　　对此问题，正大天晴90年代初曾经出版过一本“厂纪”式的小册子《苦路芳林》，里面的文字这样描述：农场的一位老大娘因患肝病去世了，陶惠启及他的战友在送葬的途中暗暗发誓：一定要生产出更好的肝病药品，为人民的健康服务。跟随陶惠启多年的一位员工在文章中写道：“那是一个激情燃烧的岁月，激情总是这样燃烧起来。陶惠启有着三十年党龄，而且现在还时常要求下属保持传统本色，我们应该相信这是他及战友们把企业最早定位于肝药研发的一个重要动因。”

　　无论最初的动因是怎样的，1986年，正大天晴决定投入研发第一个肝病治疗药品——强力宁。这是一个甘草酸单铵盐的复方产品，当时国内只有浙江一家企业小规模生产，主要原因是当时的生产设备和生产技术相对落后，产品工业化生产之后无法彻底解决澄明度及热源等问题。经过两年的努力，正大天晴终于解决了这些问题，实现了产品的大规模生产。1987年，“强力宁”的推出，标志着正大天晴两个时代的开始：一是肝病药专业研发时代的开始，另一个是专注于甘草制剂研发时代的开始。

　　市场的反应也出人意料地好。因为当时的传染病医院比较弱小，很少有企业去找他们合作，而且当时没什么好的肝药，但病人很多。现在，正大天晴的肝病药物覆盖了全国所有传染病医院。

　　不惜代价修复企业“短板”

　　陶惠启可以放弃很多东西，只要正大天晴药业能够壮大。1995年，天晴制药的销售额已经过亿，利润也过了千万。这个时候，陶惠启开始为留不住人才而苦恼。陶惠启从高校招了很多学生，但是留不下来。因为作为一个国有企业的厂长，陶惠启没有办法给他们市场化的工资待遇。同样的工作，深圳的工资是5000元，而在天晴，陶惠启只能给他们1000元。许多人对陶惠启说：“陶厂长，我非常愿意跟着您干，您对我很好，但是外面的诱惑实在太大了。”

　　陶惠启决定用合资的方式解决机制问题。经过两年的谈判，陶惠启选择了泰国正大集团合资并由外方控股。对此，很多人担心说：“外方控股了还能让你做‘一把手’？”陶惠启说，只要能把企业做强做大，我不做“一把手”也值。合资以后，正大集团只派来一名财务总监，公司经营放手让以陶惠启为首的原班人马负责，正大天晴的经济效益开始以每年30%的速度递增。

　　陶惠启说：“我的心得是，作为企业的领导人你必须知道你要做什么事，从一到十都要想周全。然而你更要知道，在这些事情当中，我们目前的‘短板’是哪一块，然后去把它加强。过一段时间再加强另一块，在不停地加强过程中，企业的竞争力也不停地加强。这在管理学上叫做寻找‘短板’。寻到了‘短板’，就要不惜一切代价去修复它。”

　　从多年的管理经验中，陶惠启总结出了企业发展必备的十大基石。从产品到领导班子，从市场到企业文化，一块砖、一块砖地垒高。为了正大天晴今后能够生产拥有专利的产品，2004年，他将5200万元投入研发，占销售收入的8%，这在中国的中小企业中并不多见。他计划在2010年拥有自主

知识产权的产品要占到企业产品的40%。

　　“做药很累”

　　有两个问题困扰着陶惠启。一是跨国公司进入带来的压力。据陶惠启分析，可能是由于人种基因的原因，国外得肝病的人并不多，发达国家的心血管病患者非常多。现在，跨国公司进入了中国市场，比如英国最大的制药商葛兰素史克，有上万名科学家在搞研发，中国的制药企业拿什么去抗衡？尽管陶惠启说：“现在我很有信心，因为我知道国外的巨头在做什么，我在做什么，我们的差距有多少，我心里有数，我觉得他们不是不可以超越。我现在已经有相当好的基础：一、目前人家拿几十亿研究新药，我研究目前国内比较好的肝药，不需要这么多，几千万就可以了，我几千万可以拿出来；二、我可以集中中国所有的科研人员做，我可以和国内很多科研单位、国际很好的科研单位合作，我有这方面的信誉。我凭什么做不过他们？”

　　第二个困扰是，中国的医药企业是在夹缝中生存，一边是不断加大的研发成本和销售成本，一边是政府和老百姓不断的价格声讨。他说：“中国的企业要付出的费用太多了。国外搞得好的制药企业，研发费用占企业销售收入的15%左右，销售费用也要占15%左右。而中国的制药企业要大大超过这个比例。像我们这个企业，研发费用要比一般的企业高很多，如果技术、成本都降不下来的话，利润就没有了。所以，我经常强调我们的技术创新、工艺水平、工艺流程一定要比人家的好，就是说我的费用要比人家低，后面的工作才能做。必须要在这几个方面多动脑筋。”

　　一个不懂生活的“造钟人”

　　虽然在很多人眼里，陶惠启是成功企业家的典型代表，但他自己却不这样认为。“我是一个只晓得干事不懂得生活的人，现在晚上有时候没事，我仍然不喜欢看电视，又不自觉地看书去了。看到一个非常好的观点，我就很开心。有人说打

高尔夫很快乐，我玩得起，但不觉得开心，也许我的消费观念没有跟上。”

　　谈到自己和企业的未来，陶惠启说，“我正在物色自己的接班人，我现在经常把年轻人放在很重要的岗位来锻炼他。而且，我现在也改变了自己的工作方式，过去什么事情都要身体力行，现在更多地让年轻人去实践，我主要负责制定战略计划。这样可能要付一定的代价，但这也是企业持续发展所必须的。我经常和我的员工讲，老是我一个人挑大梁不行，我要造一座运转非常正常的、准时的钟，当我从管理者的岗位上退下来的时候，这个钟一样能保持正常的运转。”

　　“做正大天晴的‘造钟人’，这是我人生的最大目标。”陶惠启说。