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英国航空公司中国区总经理Tim Ramage 董韵怡每日经济新闻[2005-11-23]
“我们不得不采取这样的措施，虽然我们看上去有点像被迫迎战。”还没等《每日经济新闻》发问，Tim就主动评价起这场不可避免的价格战。“对手已经提前出招了，你必须有所动作。英航作为刚开航不久的后来者，势必要不遗余力地应战。”
3660元经济舱往返伦敦，恐怕很少有人不动心，而且这样的优惠来自世界500强、欧洲最大的航空公司———英国航空公司。
《每日经济新闻》对英航总经理Tim Ramage专访开始前5分钟，伦敦总部发来传真，确认了这次在上海的优惠推广。
就在不久前，英航的老对手、同时来自英国的维珍航空就已甩出经济舱往返价3777元的优惠。
眼下，正值航空公司的业务淡季。但在上海往返伦敦的航线上，因为老大哥英航的初来乍到，出现了少见的热闹场面。英航的优惠价比竞争对手低了117元，欲后来居上的态势不言自明。“战火”给Tim带来的除了兴奋，还有左嘴角上那个黄豆大小的口疮。
心情不错的Tim说到兴头，还不时拿起办公桌上英航最新飞机模型比划着，显出孩童时代淘气的神情。
不再让对手赢得爽快
继今年6月，英航以经济舱3990元的低价打响进入上海市场的开航争夺战后，面对眼下的淡季以及对手的竞争，英航再次推出震撼低价无疑给开始升温的市场又添了一把柴。
“我们不得不采取这样的措施，虽然我们看上去有点像被迫迎战。”还没等《每日经济新闻》发问，Tim就主动评价起这场不可避免的价格战，“对手已经提前出招了，你必须有所动作。英航作为刚开航不久的后来者，势必要不遗余力地应战。”对手在上海顺风顺水发展了6年，而自己则是才来6个月的“新秀”。
有一点，英国绅士Tim很清楚，在任何市场上，缩短、消除6年和6个月的差别，需要的，是一个好机会。
Tim对问题侃侃而谈，并不介意将英航追求利润的主旨与大举降价的销售策略相提并论，更详细“自曝”英航“开源节流”的种种举措。
随着今年中英两国签署《旅游目的地（ADS）谅解备忘录》，预计中国前往英国旅游乘客每年将增加15%-20%。英国财政大臣布朗曾对媒体表示，希望到2010年每年从中国出境游市场吸引至少20万游客；到2020年每年吸引50万中国游客。这样大的市场，对于英航和维珍来说，无疑都具有强大诱惑。
在抢夺客源的举措上，英航相当凌厉。刚落户上海之初，就让头等舱和商务舱的客人享受“买一送一”的机票优惠；推出网上购票、checkin、登机、孩童免费搭乘等一系列服务。英航因此引起市场注意，相当诱人的价格获得客户的好感也顺理成章。
眼下上海的这场争夺淡季的角力中，英航至少可以让对手赢得不再那么爽快。
但Tim也很坚决地表示，“价格战”绝对不会是英航日后在中国市场的战略。“低价只是一个应对时局的策略。”Tim补充道，这个优惠政策只限于上海出发到伦敦的航班。
“低价不是英航唯一想做的”
“价格战是商场上太普通的竞争手法。”Tim说。
目前由东航、维珍、英航三家运营的伦敦至上海的直飞航线，每周已有15个航班。各家航空公司为了争取客源，纷纷在各个时节联合旅行社推出修学游、自由行、亲子游等不同套餐的促销活动，机票价格的涨跌也令人眼花缭乱。
“但是竞争再如何激烈，确保利润是首要的。”Tim说，“对于全球民航业来说，眼下却是一个非常艰巨的时期。特别是在‘9·11’事件之后，欧洲各航空公司的整体利润连续下滑。”
就英航来看，Tim说，他们找到了解决的办法———降低运营成本，包括机场的成本和导航方面的成本。“但这不包括我们在机舱服务产品和人员培训方面的投资成本。在整个行业不景气的背景下，英航近几年的利润还是稳定地增长。”
“9·11”事件之后，英航与其他许多航空公司一样，已对自身作了调整以适应市场环境的变化，被称之为“公司未来的规模和形象”计划，并裁员13000人。北美和欧洲的几大航空公司在“9·11”事件后要么倒闭要么破产。在激烈的竞争下，航空公司只有不断地改善自己的环境，才能生存下去。“低价不是英航唯一想做的，我们很清楚自己能做什么、擅长做什么。”
目前英航在上海的客源四成是本地客，六成是外籍人士，这个比例在北京则是平分秋色。“我们不仅要让更多的客户享受到最优惠的价格，还要让他们知道，英航有一流的服务和设施。”Tim停了停，“而且，英航在公务舱的市场份额上，有绝对的竞争优势。”据统计，目前，英航经济舱上座率在93%以上，公务舱上座率超过70%。
Tim狡黠地眨眨眼，“在上海市场，那些选择公务舱和头等舱的商务人士，才是我们主攻的目标。”
别以为英航只会省钱不会花钱
Tim说：“现在的艰难时期中，我们需要承担油价的上涨、人们对安全性的高要求和恐惧心理等等。然而这个时候也正是体现创新魅力的时刻。”
自1987年私有化以来，英航是少有的一直坚持推行创新理念的航空公司。
英航的创新行动从设施的改造开始。经过3年调研，英航近年陆续投入了6亿英镑，推出“21世纪航空旅行”的理念和最具革命性的产品———配有平躺式睡床的英航公务舱（世界上唯一在公务舱中推出平躺式睡床的国际航空公司），与超级经济舱一起（首次打破三级客舱的传统，为乘坐长途航班经济舱旅客独创的全新舱位，业界称其为“第四舱”），构成英航有史以来最大规模的产品改良计划的重要组成部分。
它们不仅为空中旅行的舒适度和技术创新设定了新的起点，而且成为“9·11”事件之后，英航与其他航空公司竞争并重新赢回利润的独门利器。2002年8月，是“9·11”事件以来英航首次实现季度赢利，税前利润达到6500万英镑。
“在我们的竞争对手墨守成规时，我们要创新，带动行业的脚步；在激烈竞争的环境下，我们还要创新，以求获得生存与发展优势。”
一边大手笔投入，一边开源节流，英航引以为傲的利润其实很好地诠释了最简单的道理：把钱用在刀口上。
Tim说，在上海推行的英航机票电子化也是个典型的佐证。通过电子机票，英航从每张机票上可减少25英镑的成本，乘客可以自助办理登机手续、选择座位。“在家里电脑上网完成这些后，提上你的行李直接去机场就行了。不仅省了乘客的时间，也为我们省去人员开销。”
Tim一年中有许多机会坐飞机奔波各地，他很能理解一名普通旅客的心情，“千万不要认为英航只会省钱不会花钱，节省其实是合理优化资源和成本。”
“在我们的竞争对手墨守成规时，我们要创新，带动行业的脚步；在激烈竞争的环境下，我们还要创新，以求获得生存与发展优势。”
想得到客户忠诚，需要不断投资
NBD：航空公司似乎可分为这么两类：要么尽可能省钱，飞机、人员满负荷工作；要么就像英航这样，一边在细节处创新节约，一边又不惜投入巨资，在乘客的舒适度上下功夫，这矛盾吗？
Tim：对座位舒适度，过去的12年中我们改进了三四次，而一般航空公司可能只是一次。2006年夏天，新改良的座位又要面市了。想得到客户的忠诚，在竞争激烈的市场生存下去，就需要不断地进行投资。当然，合理地节省帮助更好地投资。
NBD：英航在中国面临的最大挑战是什么？
Tim：包括英航在内的世界各航空公司目前面临着客流下降、效益下滑的困难。这早在“9·11”事件之前就已经显现，“9·11”事件之后变得更严峻。英航在中国市场的战略遵循全球主旨，会区分不同客户市场。
NBD：不少人对英航1987年私有化之后的成功运作很感兴趣。已有中国民营企业出资参股航空公司，你怎么看中国的民航重组？
Tim：这一重组计划的推进，已经预示着中国民航企业开始了股权多元化进程。上世纪80年代中期，英航决定私有化的时候，资金取决于市场，而非政府。
NBD：你当初为什么选择英航？
Tim：毕业后，我在英国一家糖果公司当会计。但几个月后，我厌倦了枯燥的工作就辞了职。之后的6个月，我成了流浪的欧洲青年，买了欧洲火车联票到处跑。那时，每晚都睡在火车上，省了不少住宿费，精打细算的心思大概是从那时培养的，难怪跟英航的思路那么有共鸣呢。（笑）
6个月后，身上的钱全花完了，还欠了1000英镑，当时我真不知道将来怎么办。幸好一个在英航工作的朋友引荐，很快获得了工作，而且一干就是16年。
NBD：这么高的忠诚度可不容易啊。
Tim：对啊，这是我的dream brand，因为它的盈利情况非常好，而且中国的新市场潜力巨大，我看好它将来的发展。所以，我没有理由离开。
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