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滨特尔首席执行官Randall J. Hogan 黄婕每日经济新闻[2005-11-22]
滨特尔的日子并不那么容易过。在全球水厂经营市场，法国威力雅、昂帝欧、英国泰晤士雄踞前三；在世界污水处理及城市供水系统，GE、西门子的设备比比皆是。失去了最赚钱的两块市场先机，49岁的Randall何以让这家纽约交易所上市的公司雄霸一方？
在全球3700亿美元的水务市场中，滨特尔（Pentair）不是最强大，却是最特别的。这家成立于1966年的公司最初通过收购并挽救一系列濒临破产的小公司获利；随后通过进入造纸业进行多元化扩张；在本世纪的一次战略重组中，成为一家专注于水务市场的公司。
“Win right！”作为这次战略重组的发起人和执行者，滨特尔年轻的董事会主席兼首席执行官Randall常把这两个词挂在嘴边。正是这两个词，让他力排众议卖掉了滨特尔当时最大的业务部门，继而花大力气买下了另两家企业。
在最近一次中国之行中，Randall接受《每日经济新闻》独家专访，并欣然接纳了给他的第一个中文名字霍澜定。
对于有着“力挽狂澜、水到渠成”等涵义的中文名字，从事水务的霍澜定很满意。然而，滨特尔的日子并不是那么容易过。在全球水厂经营市场，法国威力雅、昂帝欧、英国泰晤士雄踞前三；在世界污水处理及城市供水系统，GE、西门子的设备比比皆是。失去了最赚钱的两块市场先机，49岁的霍澜定何以让这家纽约交易所上市的公司雄霸一方？
如同满头银发却疯狂迷恋U2乐队一样，这位CEO给出的答案也有点出乎意料之外：不碰城市水厂的运营，因为政策风险太大；不抢GE、西门子市政工程的水处理订单，因为实力差距过甚；专注成为水务市场上的设备供应商。霍澜定说，全球水务与滨特尔相关的市场有500亿美元，已经足够大了。
“危机总裁”
霍澜定足以让滨特尔的员工们相信，他是一位能带领他们创造辉煌的“明星CEO”。在担任CEO的5年多时间里，他两次带领滨特尔的业务部门走出“危机”，让滨特尔版图不断扩大。去年，滨特尔被华尔街评为最具增长潜力的企业之一。而霍澜定本人，也成为CNBC、Bloomberg等媒体的座上宾。
滨特尔亚太区市场总监麻英君说，霍澜定最大的魅力在于，他总会在危难情形下出现，然后化险为夷。
站在你眼前的这位老总，身体有些发福，却有一股权威感。
1998年3月，霍澜定加入滨特尔时，任公司执行副总裁兼电子机柜部总裁。电子机柜是一种防干扰的屏蔽设备，用于医疗、通信、电子等各个行业。霍澜定上任后，对电子机柜部门进行了大刀阔斧的改革：调整产品线、改革组织结构、引进“丰田式的生产管理”模式。霍澜定将专业能力强的工程师“赶”到销售一线。他说，那些工程师“闭门造车”，根本不了解客户需要什么。
“其实，当时也并不是存在真正意义的危机。”回忆起这段经历，霍澜定认为，滨特尔的电子机柜部门虽然在赢利，但其传统产品已经缺乏市场活力。问题的关键是，部门没有看到市场变化带来的商机。
霍澜定要求所有业务负责人对电子机柜重新审视：客户究竟在哪里？他们需要什么样的服务？我们哪些地方做得还不够好？他与各层面的员工广泛接触。
“人都有惰性和坏习惯，这是改革中最困难的地方。”霍澜定说，他要做的，就是把改革道路上因人产生的沟壑一个一个填平。“那种感觉，就像在撼动一棵大树。”
市场仿佛一下子打开了。抓住了通讯电子、国防保安等新兴市场契机，滨特尔的产品快速渗透到各个领域。电子机柜部门的销售额当年翻了一番，利润率增长了三倍。
电子机柜部门的成功改革，让人们对这位年轻的老总刮目相看。1999年12月，霍澜定被任命为滨特尔首席运营官。不过，当时霍澜定也许并没有意识到，这并非一次普通的“升迁”，滨特尔老CEO抛给他的，是一个更加棘手的难题。
滨特尔当时最大的业务部门———工具部，因为一个新开业配送中心的失误，业务急剧滑坡。“我们在美国成立了一个产品配送中心，包括在中国生产的所有产品都被送到那里统一配送。但是这个配送中心竟然不能运转。”
霍澜定很诧异，原本为提高运营效率设置的配送中心，居然成了业务发展中最大的一块“绊脚石”。
为了找到问题根源、制定对策，霍澜定花了整整2个月。工具部几乎没有分文进账的状况，在持续了8个月之后，才慢慢开始恢复，营业利润开始回升。2001年1月1日，当霍澜定升任滨特尔总裁以后，工具部已经能够稳定规范运营了。
“缩水”，是为了扩张
“化解危机的关键，是让每个员工都认识并且了解它。”霍澜定深有感触。之前在麦肯锡的工作教会了他如何思考，随后在GE的工作让他学会领导。“但不管怎样，如果不是所有人朝一个方向一起努力，你不可能取得成功。”
“工具部战役”让霍澜定彻底赢得了员工信任。他将工具部塑造成与电子机柜、水处理业务并列的公司成长的“三驾马车”。然而，就在此时，霍澜定作出的一个决定、又将他推向了争议和猜忌的境地。
2004年，他决定将工具部门卖掉。
正是由于对工具部的改革，让霍澜定对这个业务有了更深刻的认识。它虽然是最大的部门，但却不是最好的。与其花费大量精力在一个日渐饱和的行业，不如转战深挖更具潜力的市场。霍澜定辗转奔走在董事会和员工之间，利用一切机会说服他们：如果不迅速调转船头，滨特尔将无法在未来获得更丰厚的回报。
“没有更好的增长前景，为什么还要留着？”董事会最终同意了这个决议。不过，这个看似“缩水”的策略，对于霍澜定，则意味着“扩张”的刚刚开始。2003年12月31日，滨特尔成功收购了从事水过滤产品生产的美国Everpure公司，开始进入民用住宅和商用水过滤领域。滨特尔的水处理产品很快赢得了麦当劳、星巴克以及众多好莱坞明星和硅谷富豪们的青睐；2004年8月，滨特尔以7.75亿美元收购了WICOR公司，拥有了该公司水系统、过滤系统和水池设备产品的生产能力。
“无论是卖出还是收购，本质思路就一个，集中精力做好最具潜力的水务市场。”霍澜定说。
完成“一卖二买”后，滨特尔拥有超过20亿美元的水处理技术产业。从纽约市饮用水系统工程、佛罗里达迪斯尼乐园到上海的金光外滩中心；从英国白金汉宫、科威特皇宫到北京钓鱼台，都能见到滨特尔的存在。
霍澜定说，最近，他们又从GE那里拿到一笔历史上最大的订单：为GE位于非洲的一家海水淡化工厂提供反渗透膜压力容器。
对于霍澜定的这些努力，资本界曾给予了热情回报：滨特尔的股票一度飙升，从2003年第一季度的35美元涨至2004年第一季度的54美元。
“我们要去中国，你也来吧”
目前，滨特尔在意大利、法国、比利时、澳大利亚等多个国家设立了工厂和分支机构，雇员达到12500多人。但霍澜定对这些成绩并不满足。“我之前服务的公司都非常国际化，滨特尔目前还不是。”霍澜定对《每日经济新闻》
说，在滨特尔的销售业绩中，美国以外市场仅占25%，“起码要到40％以上才行。”
为此，霍澜定决定来中国走走。
其实，滨特尔1997年已经进入中国。不过，除了在上海和北京设立了两个办事处，在苏州和青岛拥有两家工厂，滨特尔的中国业务并没有像其他同期进入中国的跨国公司一样有声有色。
“我们的情况有点特殊。”霍澜定说，滨特尔早期的海外业务主要在欧洲，滨特尔是跟着客户的步伐来到中国的。“我的客户对我说，我们都要去中国，你也来吧。”
于是霍澜定开始逐步把一些业务放到亚洲。他认为，一方面，可以更好为客户服务；另一方面，中国拥有低成本制造优势。但这个优势对于滨特尔，在最初仅限于电子机柜业务。那时的滨特尔尚未意识到，在水处理市场，滨特尔同样可以有所作为。
对中国历次造访和考察中，霍澜定发现了这个机会。“我坚信，中国将会成为未来水处理领域增长最快的市场。”霍澜定说。在上海的外滩三号，滨特尔的水处理系统正将湍流不息的黄浦江水“调理”成世界顶级餐厅和SPA护理的安全用水。
2005年，霍澜定正式决定把亚太区总部从新加坡迁到中国，并且第一次设置了亚太区总裁。这是滨特尔公司历史上第一次启用亚裔面孔高管。霍澜定希望他发出的这个信号，能够积极促成滨特尔上下对中国市场的重视。
临近采访结束，霍澜定突然从随身携带的小包中掏出一款黑色的Mini IPod，“好看嘛？我很喜欢。我希望有一天，滨特尔也能像Ipod一样，给所有人带来不一样的生活体验。”
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