三种模式改造国资委

　　建议在国资委下，或单独成立一个类似淡马锡的机构；或将1-2家优秀的中央企业改造成“淡马锡”；或直接将国资委改造成2-3家“淡马锡”

　　文/罗树清

　　不久前，我作为特约人员参加了国务院国资委组织的赴新加坡和香港考察交流董事会 运作实务及风险管理的活动，其中在新加坡淡马锡及其所属公司(简称淡联公司)整整进行了五天的学习考察。这次考察为进一步深化中央企业改革提供了很好的借鉴。

　　董事会：淡马锡公司治理的核心

　　淡马锡全称为淡马锡控股(私人)有限公司，成立于1974年，是新加坡政府(

财政部)的全资公司。淡马锡代表新加坡政府管理和持有各大公司与企业中的投资。作为财政部的投资监督机构，淡马锡负责监督各项投资与有关公司的业绩，同时负责审查与委任淡联公司的董事会成员及董事局主席，从而代表新加坡政府行使其股东权益。

　　相对于淡马锡，新加坡政府拥有两方面职能：一是作为国家政策的制定者和市场的监督者，二是作为淡联公司的资本所有者和股东。

　　淡马锡作为政府与企业的中间层次，将政府上述两方面的职能有效分开并落到实处。一方面淡马锡隔断政府对国有企业的直接干预；另一方面淡马锡作为投资控股公司，又为股东(政府)赚取良好的回报。淡马锡作为纯商业机构，对各企业增加投资，或决定退出，完全是按商业利益做出判断。

　　正如淡马锡执行董事兼总裁何晶女士所称：“虽然是企业的股东，新加坡政府刻意避免参与政府关联公司的各项商业决策。无论是新航要买那种类型号的飞机，或港务集团、或新电信要在海外进行任何投资，政府是不加干预的。这种自律、无为而治的精神，确保淡马锡旗下的企业能够充分依据正确的经商原则，不断发展、不断壮大。这种独特的值得敬佩的控股方式，令新加坡的国有企业和世界各地其它同类型企业相比，能够脱颖而出。”

　　淡马锡独特而卓越的管理，使淡联公司取得了良好的业绩。据统计，淡马锡成立30多年时间里，平均每年为股东获取超过16%的总投资回报率；如果以投资的市场价值计算，平均每年实现的本利总和回报超过18%。在过去10年里，淡马锡每年上交政府(财政部)的股息达7%以上。

　　目前淡马锡公司生产总值占新加坡GDP的10%。淡联上市公司的市值达1000多亿新加坡元，占新加坡

证券交易所上市公司总市值的25%左右。30多年时间里，淡联公司取得了长足发展，不仅为新加坡提高综合国力做出了巨大贡献，同时其优良的公司制度已成为世界各国公司治理的一个典范。

　　董事会是淡马锡公司治理的核心。无论是新加坡政府对淡马锡，还是淡马锡对其所属公司，都把建立一个良好的董事会作为第一要务，都把董事会看作是股东最可靠的受托人，而董事会也把自己的受托责任——即受股东的委托，以股东的利益为出发点和落脚点的责任为己任，从而在淡马锡以及淡联公司中形成了良好的公司治理结构和治理制度。后图勾画了淡马锡公司及董事会与政府、总统的关系：

　　淡马锡的董事会成员和总裁，是要经过政府(财政部)提出人选名单，报总统最终批准任命的。淡马锡对淡联公司的管理也主要是放在董事会成员和CEO的选择上，当然对不同性质的公司选择方式也不一样：对淡联上市公司，选择和任命权在上市公司的股东会和董事会，对全资和控股的公司批准权则在淡马锡。财政部对淡马锡、淡马锡对淡联公司的经营活动都是不干预的，同时都尊重各自董事会的相应职权，也不插手干预董事会的工作。

　　淡马锡和淡联公司董事会运作相当规范，权责明晰到位，从而保证了各公司健康高效运转。淡马锡及淡联公司的董事会结构，除1-2名执行董事外，其余董事都是独立董事、外部董事。其董事的选择也是相当开放的，面向全社会(包括私人机构)，面向全球。目前淡联公司海外董事占20%。

　　董事会制定和引导公司发展方向。董事会必须保证公司有一个团结有力、专业干练的管理层。董事会有责任和权力聘请或解雇总裁，以及制定总裁的奖励方案。董事会必须保持独立性，保证不受干涉地对管理层进行监管，确保管理层的高效运作。公司董事积极参与审核总裁的业绩表现，并在公司高层管理者不参与的情况下客观、独立地进行审核。

　　董事会不参与公司日常经营管理工作。董事会密切关注公司经营需要遵循的体制和程序，进行风险管理以及对管理层的品格的判断。在必要的情况下，董事会可以临时接管公司的管理工作，并尽快选出新总裁。

　　董事会和管理层都遵从诚信至上的品格。这包括个人品格上的诚信，职业道德上的诚信以及机构和文化上的诚信。董事会、管理层和所有员工保持一种共同的道德文化，言行一致，共同维护公司的荣誉。

　　三条路径向“淡马锡模式”过渡

　　新加坡政府通过淡马锡对国有企业的管理，经过30余年的艰苦探索，可以说是相当成功的，破解了国有企业难于管理、低效运行的世界性难题，非常值得我国借鉴和学习。为此，我提出如下建议：应当把加快和加强中央企业董事会建设作为今后一个时期国有企业改革的中心工作，明晰中央企业的委托代理关系，逐步实现政府作为出资人，董事会作为受托人，总经理及其管理团队作为经营管理者，各方面的权力、责任、义务明晰到位，形成良好的国有企业公司治理体制。在这样一个基本思路下，我国可以将现行的中央企业由国务院国资委的监督管理方式逐步过渡到类似淡马锡的管理模式，规范管理和运营中央企业。

　　具体有以下三种改革方式可供选择：

　　1.国资委与“淡马锡”(加了引号的淡马锡代表中国将来成立的类似机构，下同)并存的方式。国资委照常运行，单独再成立一个类似淡马锡的机构，划出一部分中央企业归其名下，参照新加坡方式运作，摸索经验，成熟后再走下一步。

　　2.选择1-2家管理比较好、董事会运作比较规范的中央企业，直接改造成“淡马锡”，将部分相关的中央企业划归其旗下管理，可以与现行的国资委管理并行运营，摸索经验。

　　3.因为中央企业数量多，规模大，也可以将国资委改造成2-3个“淡马锡”，这样互相之间有对比，有竞争，效果会更好。

　　新加坡淡马锡的经验很值得借鉴和学习，但人们也会有两点疑问，需要做些说明：

　　“新加坡这样一个小国的经验能行么？”这是有些并没深入了解淡马锡的人很容易想到并提出的问题。其实国家虽小，运行原理是一样的，况且淡马锡旗下公司也有30家左右，像新加坡航空公司、新加坡集装箱港都是世界一流的大公司。

　　“淡马锡的经验不能照搬。”这是改革开放多年以来经常听到的口头禅，其实这是杞人忧天。邓小平同志提倡的拿来主义，并未使中国人犯照搬的错误。中华民族是非常聪明的民族，学习能力极强。相信在学习淡马锡经验方面，我们不但不会硬性照搬，还会在此基础上创新和发展淡马锡的经验。

　　(作者系中国诚通控股公司原总裁，标题为编者所加）