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“一是因为埃森哲有过在中国召开全球性会议的先例；二是中国成为全球咨询业务增长最快的市场。”
埃森哲(Accenture)全球CEO比尔·格林认为，这两个原因足以解释埃森哲选择中国上海召开全球客户大会的缘由。不过，他中国之行的第一站是北京。为这家国际著名咨询公司工作长达27年的比尔·格林说，他愿意到不同地区考察，以了解埃森哲是否真的帮助客户提
高了执行力。10月17日，他在北京嘉里中心的埃森哲中国办公室接受了本刊记者的专访。
执行真的很重要
《商务周刊》：我注意到，您在国外演讲时常把执行挂在嘴边，那么您上任以来，是否给埃森哲带来了执行力的提升？
比尔·格林：咨询行业存在的目的就是帮助客户实现价值，如果不强调执行，这家咨询公司就难以生存。现在咨询公司出现两个趋势，一个是咨询公司通过兼并、重组可能会产生一些行业内的巨头；另一个趋势是通过剥离产生的中小型咨询公司开始针对专业市场。这两种趋势反映了咨询行业本身固有的动态关系，也是发展成熟后的自然变化。但是这个行业无论如何变化，不同咨询公司之间的竞争说到底是执行力的竞争。
埃森哲作为一家全球性咨询公司，很幸运地持续保持了比竞争对手高一倍的业务增长率，这也是我们强调执行力的结果。因为很有力的证明就是，两年前，埃森哲特别重视与麦肯锡、毕博等公司在战略咨询领域的竞争。但是发展到今天，技术集成和流程外包已经成为增长最快的业务，这种变化就是当初我们制定的战略发展路径。现在，外包业务在埃森哲的总体业务中占有38%的比重，如果一切顺利，2007年时，我们的外包业务在整体营业收入的比重可以占到50%。
《商务周刊》：不过，这种业务结构的变化只反映了埃森哲战略执行的结果，埃森哲的执行过程有什么特别之处？
比尔·格林：埃森哲是强调全球运作的高效率和在地域市场快速响应能力的公司。这样，我们就可以把全球的经验、知识和做法渗透到不同地区性市场，支持当地的企业。所以全公司的知识共享以及协同一致的目标是执行过程的关键。
其次，埃森哲的发展道路一直非常谨慎和务实。因为埃森哲的业务范围横跨三个领域：管理咨询、系统集成、流程外包。为了从三个方面更好服务于客户，进入市场时，我们必须保障每项举措是切实可行的，并给用户带来实际效益。例如在发展外包业务时，我们一开始是做相关IT系统的技术建议，然后介入客户流程，接下来小规模地做一些技能培训。现在已经证明，这种渐进式的业务发展方式非常适合中国市场，我们已经有效地在中国拓展外包业务。
再者，你可能听说过波士顿矩阵或者其他的管理方法，但是这些虚无缥缈的理论分析方法在实践中证明是无效的。为了使服务产生价值，我们投资建立了埃森哲技术实验室，并选择试点客户进行各种解决方案的适用性实验。当埃森哲研究的解决方案被客户证明是有效时，就会真正推向市场。这样就保障了每个业务目标是可执行的。
《商务周刊》：在内部管理方法，埃森哲公司与其他咨询公司相比有哪些不同之处？
比尔·格林：从进入中国市场开始，我们经历了学习、体验、培养的过程。这种过程是在业务增长和组织架构扩张中螺旋式提升的。
刚进入中国市场时，埃森哲在大中华区不足300人，现在已经扩张到2000人的规模，他们对于中国客户的业务目标非常清晰，这就证明埃森哲的服务质量得到保障。并且，我们内部有严格的人才激励机制，鼓励任何创意的产生。如果在咨询过程中，通过向客户学习并发现了新的需求，我们可以通过技术研究，在不同业务的研究人员协作中将创意变成现实。我们可以由此体验客户成功的喜悦。
现在，埃森哲在五大业务领域和三个业务专长占据优势。五大业务领域即金融、电信、能源、政府和高科技行业，而三个业务专长则是战略咨询、技术集成和外包服务。我们根据地区市场和行业性客户划分，并综合业务领域和专长等因素形成多元的矩阵管理架构的组织架构。例如，我们不需要仅懂得战略咨询而没有行业特长的专家，真正需要的是那些在金融或者其他行业有运作经验、并能深知业务方向的综合性人才。这样就形成了一个非常深度的、差异化的、独特的组织。组织架构的严密性和整合性，也是埃森哲执行力的保障。
最重要的是客户能力的提升
《商务周刊》：在您看来，中国企业在执行力方面主要面临哪些问题？
比尔·格林：我认为中国企业要保障企业有明确的战略目标，然后才强调执行，这是比较合乎逻辑的。这就要求一个企业的领导对这个企业的掌控力。决策层须明确，企业的业务增长不是在一瞬间完成的，而是一步步地进行增长，只有做到这一点，我们才可以有强调执行力的前提。
其次是人才问题。我认为中国企业有很多好的创意，关键是如何把这些想法和主意变成实际的商业价值，这就需要创新的激励措施。有时中国大型国有企业商业人才和管理人才的稀缺，使之忘却了有效的激励与执行力的关系。
最后一个因素是控制。不少中国企业是缺乏流程管理和和业务控制机制的。控制力不仅能帮助企业提高效率，更重要的是使企业组织的执行进程更加优化。所以，一个真正有执行力的实体在业务、管理和控制力三方面肯定是优秀的。
《商务周刊》：埃森哲在如何帮助中国企业提高执行力？
比尔·格林：当服务于中国客户时，埃森哲一直非常审慎。在为中国企业提供解决方案时，我们曾做过很多文章。我们强调提前为用户考虑一步，在为客户做战略咨询时，就会考虑他们下一步的需求。例如我们制定战略咨询方案时，就会考虑组织设计、业务规划等因素，并尽量将这些因素对战略规划的影响细化，帮助客户在组织设计、业务规划方面与同行业竞争对手产生差异性的竞争优势。
其次，在流程设计方面，我们会反复与客户沟通。我们不建议用户完全抛开现有的流程管理系统或者信息系统，通过“极具破坏力”的系统采购来解决流程中的问题，因为这不是稳妥的做法。我们建议，客户在优化流程和提高执行力时，投入有限的资金和有效的管理工具，在逐步改进中提高业务层面的执行力。
再者，中国是变化的市场，一个静态的咨询方案不解决任何问题。所以我们在帮助客户提高业务执行能力时，做了大量沟通工作。这种沟通已经不限于咨询或者业务层面。埃森哲随时都愿意与客户沟通，有时那些经验丰富的咨询人员会在客户那里共同工作。即使为客户制定的解决方案已经处于正常运作状态，我们也会做大量的回访，再次帮助他们解决问题。我们在长期沟通中，已经超越了客户关系，最后会成为密切的业务伙伴。
与此同时，由于埃森哲在战略咨询、系统集成、流程外包方面可以为用户提供全方面的服务，这样在帮助用户提高执行力时更能发挥综合业务的优势。
《商务周刊》：既然埃森哲为客户提供综合性服务，这是否认为埃森哲可以从单个客户那里获得更丰富的咨询收入？
比尔·格林：这是个误解。咨询公司永远不能将获得咨询项目收入作为为客户服务的首要原因。客户提高执行力，并产生价值，远比项目收入本身能够带来更丰厚的回报。埃森哲公司的风格之所以非常审慎，就是在于我们希望同客户共同成长。在服务客户时，埃森哲自身的执行能力不断提升，我们的业务才可以长期存在并发展。
其次，我们在服务客户时，并不一味鼓励有高额的项目投入获得执行力和价值提升。有些项目是固定收费的，有些项目收费是与客户执行状况相挂钩的。有时，客户对于业务目标执行状况是经过第三方机构进行公证的，所以有时客户没有达到业务目标，我们项目收费也会自然递减。
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