国开行300亿贷款农村流通

　　国家开发银行与供销总社的300亿元金融合作可谓一拍即合，但供销社系统的“官办”身份仍是实现其政策目标的矛盾和阴影

　　□本刊记者 任波/文

　　7月15日下午，钓鱼台国宾馆八方苑内，中华全国供销合作总社(下称供销总社)理事会 主任白立忱和国家开发银行(下称开发银行)行长陈元进行了一场不事张扬的会面。二人分别代表供销总社和开发银行签署了一项合作协议，内容是开发银行将向供销系统提供首期300亿元的政策性贷款。

　　较之开发银行以往的作为，300亿元贷款规模算不得大手笔。不过，这不仅仅是简单的政策性贷款。

　　对于长期背负大量债务的供销社而言，资金饥渴已非一日，只是苦于亏损挂账难以一时化解且求贷无门。白立忱曾表示：“供销社发展的主要制约因素之一就是财力不足。”这次与开发银行的合作，是供销系统整合资源以求做大做强的难得机会。白立忱更藉此提出了由供销社牵头组建农村合作银行的命题。

　　开发银行近年来通过与各地政府深度合作，在水利、电力、交通、能源、房地产等领域业绩卓然，可是对长期被视为弱势的“三农”领域鲜有涉足。或许是为了彰显开发银行“开发性金融”的本义，遂有此次合作。陈元对《财经》说：“我们是通过供销社支持农村流通体制的建设和发展。”

　　开发性金融瞄准“三农”

　　记者了解到，投资之事，是由陈元主动提议推动的。

　　去年10月底的一天，陈元拨通了白立忱的电话。他表示，国家开发银行想响应中央号召，为“三农”做点工作。国家开发银行的网络不如供销社，开行有资金，供销社有网络，可以进行合作。

　　对于陈元的提议，白立忱当然十分重视。 此后的协商和筹备工作进行了半年有余，合作的眉目逐渐清晰。根据协议，双方的合作重点和切入点以供销合作社系统的企业为主，合作领域则集中于供销总社确定的项目，包括农产品加工和流通设施建设、农资供应和技术服务网络建设、农村合作经济组织建设以及其他与统筹城乡经济协调发展有关的各类项目等；目标是让供销社整合现有资源，逐步形成“遍布城乡、一体化的农村现代服务网络”，“把触角伸向广大的农村”。

　　开发银行承诺为总社确定的供销系统重点企业和农村合作经济组织提供融资支持， 具体的合作机制则被供销社称为“打造金融平台”。双方商定，由供销总社发起，与有关省、市供销合作社共同出资组建投资公司；国家开发银行向投资公司提供贷款支持，并成为其财务顾问；以投资公司为 “金融服务平台”向服务范围内的企业及组织提供投融资服务。投资公司目前暂定名为“中合农业投资有限公司”。

　　国家开发银行在此项目上的金融产品分为三类。第一类为低息技术援助贷款，用于支持投资公司编制重点区域、重大项目的投融资发展规划，解决规划所需资金。第二类为软贷款，用于支持投资公司及其控股公司的项目充实资本金。第三类为硬贷款，用以直接投资基础设施项目，如农产品及农业生产资料物流配送中心、信息系统及计算机网络、城乡流通网点的新建、改扩建等。

　　协议同时指出，供销总社不承担项目贷款相应的经济、法律责任。开发银行独立审查并承诺项目贷款，自行承担相应的经济、法律责任。

　　打造金融合作平台

　　很显然，在整个计划当中，由供销总社牵头组建的投资公司，是实施这一开发性金融协议的核心载体。如果规划周密，其融资功能还会层层放大。

　　据白立忱等人的设计，供销社的投融资平台要逐级搭建。公司通过控股方式推动各省、市建立农业投融资平台，逐步形成全国性的供销社农业投融资服务网络。此外，还计划以投资公司接受供销总社等股东单位的委托，管理其剥离的资产项目，如清理供销总社历史上形成的投资项目，管理企业改制过程中剥离出来的资产。

　　投资公司计划中的起步规模并不太大。初始注册资金设定为1亿元，其中供销总社现金出资2000万元，供销总社直属企业现金出资3000万元，吸收具有较好项目的个别省、市供销社或社会法人现金500万元；供销总社直属企业中棉工业公司向开发银行借款后以1500万元出资；其余部分由供销总社或直属企业以有效资产补齐。

　　供销总社有关人士介绍，股权分配方面，初步确定供销总社持股比例应高于三分之一，供销总社本级股权总和计划在51%以上。

　　供销总社一再强调要完全按照市场化方式操作。公司将根据各股东出资比例成立股东会、董事会、监事会。董事会下设投资决策委员会，主要由投资和行业专家组成，负责公司权限范围内的投融资组合，报董事会决策；监事会下设风险控制委员会，负责公司风险管理和适时监控。公司设立投资发展部、项目管理部、资金财务部等业务部门，分别负责项目的收集、筛选评审，项目的审核、管理，资金的筹集、拨付、回流、归还等职能。

　　供销总社和开发银行将组成协调小组，指导投资公司的具体操作。在投资公司业务起步阶段，各省优秀项目由省供销社推荐，投资公司审核后，分别采用投资公司统借统贷和项目对开发银行独立贷款两种方式。公司根据不同项目的成长性和控制能力，分别采取提供融资服务或直接投资两种方式。

　　规划称得上是比较周到的。双方甚至还制定了投资公司前两年和第五年的模拟资产负债表。但根据规划，首期的300亿元贷款其实不一定完全满足全部的资金需求。例如，投资公司还酝酿成立担保公司放大信贷额度的计划。据供销系统内部人士说，如果一个县的担保公司需要3000万元资金，那么300亿元能够覆盖1000个县。但是这300亿元除了搭建地方平台，主要还要用于总社的融资平台，因此仍有可能出现资金缺口。

　　6月30日，全国供销合作社召开投资公司组建工作座谈会。会议原计划只通知系统内有意向的单位参加，但后来临时通知各省(市、区)供销社主任都来参加。会上白立忱表态，要求各省社积极参与，入股可多可少，最少一股，多者不限。他还表示，第一步先在系统内筹资，以后可以吸引社会资金。

　　投资公司的募股工作由投资公司筹备组牵头进行。7月以来，多数省社已表示了入股意向，股东的确定大约将于7月底结束，一切具体的工作均启动在即。

　　“做大做强”背后

　　总体观之，开发银行与供销总社的合作并非一个偶然事件，而具有特定的背景。

　　供销社作为农村商品尤其是棉花、农资等大宗产品流通的“主渠道”，长期承担计划调控、稳定市场、保障供应的政策使命。虽在政策的光环下历史上也曾几度辉煌，但累积的亏损额最多时竟高达2400多亿元。1998年是亏损最多的年份，当年全系统亏损额累计有150多亿元。

　　1998年后，中央政府主导的全系统整顿和改制次第展开。通过变卖资产、偿还债务、清退人员，一番努力之后，全国供销合作社系统于2000年结束了连续八年严重亏损的状况，实现扭亏为盈。

　　即便如此，供销社往日风光仍逐渐消褪。一方面，以往统购统销的政策性垄断经营领域，如今逐渐渗入了多元竞争的经营主体；另一方面，经过持续数年的改制，作为供销社生存基础的基层社已经大大萎缩。供销社内部做过分析，结论是，目前情况较好的基层社只有鼎盛时期的三分之一，另有三分之一在苦苦挣扎，其余三分之一已不复存在。

　　白立忱在供销社内部多次强调，供销社在长期计划经济条件下形成了两大包袱，一是债务，一是人员。正是这两方面成为供销社发展的瓶颈。他提出，供销社要进行系统内部的联合。虽然目前暂时做不到全国性联合，但是可以先促进省内的联合；先着手在农资、棉花、再生资源、农副产品方面联合，通过市场运作，最后形成全国性的大集团。

　　据供销系统内部的信息，白的讲话引起了很大反响，供销社上上下下多认为这是全系统促进自身发展的一件大事。

　　事实上，供销社做大做强的愿望，有其现实可能性，即农村流通体制改革滞后的现实。目前中国农民仍旧维持极其分散的小农经济，市场组织化程度很低，能够有效组织农民，且具有一定市场号召力的企业更是凤毛麟角，农产品的加工业、运销业发展潜力巨大。

　　近年来，供销系统也曾出现过优秀的流通企业。江苏省供销社系统的苏果超市2004年销售规模达到138.8亿元，在全国连锁业的排名由第十位上升到第七位，跻身中国500强企业第200强。7月15日的会晤时，陈元不止一次提到苏果超市，显然，国家开发银行投资“三农”并非仅仅出于政策考虑，也是看重其中的商机。

　　不过，在开发银行和供销总社牵手同行的同时，不能忽略这样一个事实：1995年，中共中央、国务院下发《关于深化供销合作社改革的决定》，明确提出把供销社办成真正合作经济组织，为“三农”服务。借助于这个文件，供销合作社得以从国有商业中脱身而出，原本隶属商业部的供销合作指导司迅速脱胎成为“正部级”的供销合作总社。目前，总社、省级社、地市级社和一部分县级社纷纷纳入财政范畴，供销社的官办性质并没有改变。

　　由供销总社推动农村流通领域的改造，培育和组织代表农民利益的经济合作组织，这与其“官办”身份是否矛盾？服务“三农”，让农民参与合作，按理应该明确社员对供销社资产的“话语权”，这就需要改变供销社职工的“国家”身份，让社员能决定其工作人员的雇用。在供销总社和开发银行开展金融合作的时候，这之中潜伏的矛盾和危机并未得到解决。

　　(本文刊于7月25日出版的《财经》2005年第15期）