|
本报记者 石玉
SAP全球CEO孔翰宁(Henning Kagermann)又来中国了，与以往每次一样他要发表一次重要演讲，不过这次他还带来一份颇有份量的研究报告——由《经济学家(Economist)》进行的一项全球调研报告《2010商业展望》。
2005年7月11日，孔翰宁博士在北京嘉里中心饭店对《时代人物周报》特别指出，报告中一项重要发现是：全世界50%以上的接受调研者认为未来五年内中国将是企业发展的最佳环境，美国在这一测试中位居第二，而支持中国的接受调研者人数几乎是美国的五倍。
《2010商业展望》的另一重要发现是：将近80%的中国管理人员已经意识到信息科技不单只是降低成本的工具，更是获取长期竞争优势的重要因素。
当然，孔翰宁不仅仅是来宣布全球企业家对中国的信心的。他对《时代人物周报》说：“中国的管理人员已经明确意识到IT的长远的战略性价值。他们需要把握发展的良机，从其他市场实施IT的失败经验中吸取教训，赶超竞争对手。1992年至今，SAP已经成功的帮助了1000多家中国企业实现了梦想，我们有信心支持更多的中国企业尽早实现信息化。”
作为全球最大的企业管理软件解决方案提供商SAP的董事局主席CEO，孔翰宁此时来中国还有一个任务，那就是与最大的竞争对手Oracle(甲骨文)展开一场近身“肉搏”。
目前，在全球的商务软件市场领域，SAP占了18%的份额，Oracle是10%，而中国一直是双方竞争最激烈的战场。今年以来，中海油、北京首都机场、TCL、海信等众多的企业都改用了SAP的软件，其中很多客户就是SAP从Oracle手中成功策反的。而Oracle不甘示弱，在上月实施了一项极为罕见的赤裸裸的竞争行为，“OFF SAP(脱离SAP)”计划，直接引诱SAP的客户，宣布R3系统客户可以用原有软件兑换100%的Oracle应用软件许可认证，从而实现由SAP到Oracle应用的过渡。
Oracle这项计划实施以来，SAP方面一直没有正面回应。在嘉里中心饭店接受《时代人物周报》专访时，孔翰宁很自信地说：“SAP将大规模拓展在上海的SAP中国研究院，计划在该研究院竣工时拥有1500名工程师。届时，该研究院将成为SAP在全球的重要研发中心之一。SAP必将在中国市场打败Oracle公司。”
最安静的软件巨头
朴实和内敛是这个公司的传统之一
来自德国的SAP是欧洲最成功的软件公司、世界第三大独立软件公司。《财富》500强中80%以上的企业都是SAP的客户。“SAP是惟一一个赶上这个迅速发展的时代的欧洲新兴技术公司”，美国《财富》杂志这样评价。
1972年，迪特马·霍普(Dietmar Hopp)和哈索·普拉特纳(Hasso Plattner)领头的5名IBM的年轻人相信他们的雇主正在错失一个巨大的市场。越来越多的大企业需要标准化的商业流程软件来取代昂贵的定制使用，但当时的IBM一心只想卖出更多的大型机。迪特马·霍普和哈索·普拉特纳在1972年决定成立自己的公司并探索能够让商业更有效的途径，三十多年后，SAP的软件已经为120多个国家的18800多家企业使用。
SAP公司是惟一一家来自美国以外的最成功的IT巨头，被称为“莱茵河畔的硅谷公司”。公司内部拥有像硅谷一样开放、自由的气氛。在SAP沃尔多夫总部访问时，微软的总裁比尔·盖茨这样评价道：“(它)与微软的风格相似——年轻、热情、勤奋。”
虽然SAP与硅谷公司有诸多相似之处，但两者最大的不同是，SAP总是低调，不张扬。在高科技业界，传闻最少的大概就是SAP公司了。
作为SAP的创始人之一，霍普退休前一直开着箱型车上班，中午到员工餐厅用餐，常穿运动衫。在欧洲富豪榜排名第三的他至今仍然住在位于沃尔多夫的乡村别墅里，那所房子与比尔·盖茨和拉里·埃里森的豪宅无法相提并论。2001年11月，时任联合主席兼CEO的孔翰宁来中国访问，去首都机场乘坐的是一辆租来的中巴，在中央电视台录制节目，也是他第一次上电视。
一点没有IT人张扬风格的孔翰宁，看上去更像一名学者，他确实是一名优秀的物理学家和数学家，而他的名片印着“教授”。
总是笑容可掬的他被国外媒体用“安静”这样的词来形容，在《时代人物周报》面前，这位掌管着一家年收入近百亿美元的大型软件公司的CEO，不像国内的所谓IT巨子们那样滔滔不绝、手势不断，相反，他是真的“安静”地倾听然后解答。
孔翰宁也是财务管理方面的专家，他于1982年加入SAP公司，最初他负责项目管理和财务管理软件的设计，1991年成为SAP总部执行董事会成员，1998年5月成为SAP公司两位联合主席之一、两位CEO之一，负责SAP全球业务，包括销售、咨询和客户关系。此外他还负责地区协调和SAP行业发展规划。
在担任联合主席期间，英国《金融时报》曾经评价“哈索——孔翰宁”是一对个性鲜明的奇妙组合。这两个CEO个性完全不同，哈索像一个永远不服输的运动员，热衷于高尔夫和帆船，他是云游四海的技术梦想家和强硬果敢的超级推销员，哈索被认为是SAP的精神领袖，是SAP的符号人物；而孔翰宁则扮演着一个务实可靠、讲求效率的成本控制专家和管理高手角色。孔翰宁比较内敛，他的风格是平和而讲究效率，是不折不扣的执行者。
在SAP内部，孔翰宁被视为公司创始人、首任“精神领袖”荷普的理想接班人。两个人都同样冷静、睿智、极端地关注细节，据称这位前会计产品部的经理至今还能记住该软件的每一条源代码。
2003年5月，孔翰宁开始独掌SAP公司，哈索在担任监事会主席前说：“我非常幸运能够与孔翰宁博士联手合作，使SAP不断取得成功。孔翰宁博士对SAP做出了极其杰出的贡献，而且，他对SAP的未来有着非常明确和杰出的构想。”
孔翰宁确实知道SAP最需要什么。在他独掌大权后的第一周，他严明了公司纪律，取消了一部分雇员的电话特权并要求另外一些人用视频会议代替过于频繁的商务旅行，并且要求软件发展人员把精力放在关注客户到底想要什么上。
完善的管理离不开奇思妙想和果断的执行，加上少许运气。近3年来， 57岁的孔翰宁管理下的SAP公司就拥有了这3项要素。在他领导下，SAP公司不仅完全躲过了技术泡沫破灭所带来的冲击，而且作为向会计、销售管理和制造行业提供软件的主要供应商，SAP还巩固了自己在全球市场的领导地位。SAP公司2004年的利润额比上年增长22%，达到34亿美元，营业额将上涨7%，达到97亿美元。如今，全世界规模最大的公司中，超过2.45万家公司把SAP的成套软件当作自己的中枢神经控制系统，SAP公司也因此成为全世界第三大软件公司。
在孔翰宁的领导下，SAP赢得了业界的普遍信赖。SAP并没有强迫顾客只使用自己的产品，相反，公司为顾客提供了可以把各种成套软件融合为一体的工具。分析人士预计，SAP公司2005年的营业额还会提高10%，从而超过Oracle公司公布的8%的增长预期。而这一目标的实现绝不是仅仅依靠运气就能做到的。
不相信任何管理哲学
或许实现价值比发财更吸引人
尽管领导着全球领先的企业管理软件供应商，可是孔翰宁不止一次语出惊人地说过：“我不相信任何管理哲学。”
孔翰宁的想法来自于自己的经历。当年他被招进SAP时是一个物理学家，自己想去做后勤模块研发，却被安排去做财务模块研发。尽管做的是自己不擅长的，可是孔翰宁还是努力去做。此后的经历让他相信，只要敬业和用心，没有什么事情是做不好的。1991年年初，孔翰宁加入了公司执行董事会。又过了7年，这张管理层的“新面孔”就成了公司的联席主席。
“管理成功没有什么秘密，应该是把最适合自己发挥的原则用在最恰当的机构里，我对公司的管理遵循三个原则，首先就是凡事要尽力、敬业、专注；其次是不要害怕或惧怕任何挑战和困难；第三很重要，要明白管理不仅仅是管理那么简单，而是你自己要先去理解、去钻研。”孔翰宁向《时代人物周报》道出了自己的心得。
德国模式一般被认为是僵化的，可是SAP确实是一个异类。它不仅保持了 “德国制造”的高品质，而且在内部也以新方式进行管理。
SAP一直保持了两层结构，即公司董事会与下属公司；在SAP只有三种阶层：董事会、部门主管与员工。每个员工都可以直接发电子邮件给董事会主席孔翰宁。
在SAP，员工可以留长发，可以穿T恤衫和蓝色牛仔裤，可以在一天的任何时间上班，可以在公司的咖啡屋里享受到免费食物，只需付食物税就可以喝到不间断供应的浓咖啡。骑自行车上班的人甚至可以在办公室里淋浴。工作3年后，员工可以获得公司配发的汽车。
孔翰宁微笑着对《时代人物周报》说：“人们究竟几点去上班、衣着怎样，并不重要，只要他们有创造力就行了，假如1个人一天只工作3小时，但比另一个从早晨6点干到晚上6点的人做出更多成果，前一个人的工作不是更有价值吗？我们要注意文化中的精髓。有人说美国公司做得好，因为他们的市场营销做得很好。我觉得，从这个角度来讲，我们需要向美国公司学习。但我同时觉得，我们重视工程技术的文化应该保留下来。”
他认为，硅谷文化和SAP文化的差别是：硅谷文化使人们对于某个产品充满激情的原因是因为人们的发财梦，但在SAP公司，对于市场和人才资源及客户关系都是做长远投资，SAP要实现的目标是为人们提供价值。
从去年开始，全球许多大公司纷纷裁员，但SAP则计划两年内，把全球员工数增加一倍，达到45000人。孔翰宁相信SAP完全有能力吸引大量的人才加入。无论在世界各地的哪一个分公司，每一个曾经在SAP工作过的员工似乎都会对SAP拥有某种难以割舍的感情，SAP大中国区执行副总裁黄骁俭就是离开又返回的典型例子。
SAP每年的人员流动率都在2%以下，而一般同业的流动率则在10%～20%之间。在一次不记名的调查中，94%的员工(平均年龄35岁)表示“对公司整体状况十分满意”，而在其他高科技公司的类似调查中，这个数字是74%。
SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。公司所提供的丰厚条件吸引了优秀人才前来工作:大学毕业起薪为7.3万马克，博士为8万马克。员工餐厅用餐与各办公楼饮料免费供应，还有免费的桑拿与运动设施。若是每年出差达1万公里以上，可以申请一辆中档车代步。员工若想建造屋舍或购买公寓，还可以向公司申请长期无息贷款。
据美国《财富》杂志报道，世界10家规模最大公司中的7家、10家最赚钱企业里的9家，都使用SAP软件。孔翰宁告诉《时代人物周报》,作为一家德国企业，之所以会在ERP领域领先于美国公司，一开始是依靠了德国的制造业，但是，企业要发展就必须成为一家世界性的公司，要了解各地的客户。SAP的成功就在于尽可能地去适应本土文化。
龙虎斗江湖
孔翰宁选择了与微软合作打击最主要的竞争对手Oracle
财富杂志曾评价“SAP可能是惟一一家强大到可以为世界其它地方制订规则的欧洲软件公司，它并不模仿美国的公司模式，而是利用一种独特的欧洲方式开展业务，并已获得了惊人的成就。”
与微软合作
SAP的R3软件曾被Info Week杂志称为，“自迈克尔·杰克逊的畅销曲‘颤栗’推出以来最受欢迎的光盘”。
然而孔翰宁却不满足：“我希望能够领导SAP进入像微软、IBM这样的巨擘行列”。他已要求SAP在2005年拿下全球企业管理软件市场60-70%的市场份额，并进一步提升目前23%的边际利润。
和几乎同时成立的微软相比，SAP无论市值、营业额还是利润，都远远落后于对方。从2001年开始，微软就从技术手段和软件所涉足的业务领域展开了一系列的研发与市场动作，这就是业内熟知的“.net”战略和“MBS”(Microsoft Business Solution)策略。MBS战略推出一年后，2002年，微软在全球ERP市场中所占的份额就为4.9%。2003年MBS的收入已达10亿美元。
面对微软咄咄逼人的态势，孔翰宁虽然在私下里一直告诫员工要警惕这个最强的竞争对手，却在明里与微软谈起了合并。虽然几个月的谈判被业界和媒体称为做秀，但是双方还是达成了一个松散联盟协议，一个共同的技术支持中心和一个共同的市场营销基地将在德国设立。
2005年6月，SAP和微软同时宣布将联手开发和销售集双方两款新产品“Mendocino”，微软的Office软件和SAP商务管理软件将嫁接到SAP即将推出的商务管理平台。
据《时代人物周报》了解，除了吸引更多的小型独立软件开发商，SAP还采用了与巨头联盟的方式，目前已有包括IBM、微软、英特尔、思科、EMC、CA、Macromedia 、Mercury、Adobe、赛门铁克在内的数家公司已经许可了它的技术，开发针对SAP产品优化的产品。
坐收渔利
然而，孔翰宁并不认为软件业的未来是“寡头”时代，相反，在比尔盖茨和埃利森大肆并购企业级软件供应商时，他认为，具有创新能力和灵活性的小型软件企业同样面临着很多机遇。未来软件业的格局会形成大型企业周围围绕着诸多小型软件企业的局面。其中大型企业将为小型企业提供开放并且统一的商业流程平台，帮助其在平台上创新及研发。而未来中型软件开发商会退出市场。
仁科公司(Peoplesoft)的CEO康可为(Craig Conway)攻击过“SAP的产品像混凝土一样僵化”，可是他没能逃掉被Oracle收购的命运，孔翰宁和SAP却还异常健康地活着。
当Oracle收购仁科时，孔翰宁没有丝毫地紧张，因为这两家公司在企业管理软件领域的份额即使加起来也还是超不过SAP。带着这份自信，他组织公司利用这个时机挖走了很多Oracle和仁科的客户。
事实上，在Oracle的收购完成后，SAP的股价和市场份额一直处于上升阶段，“今天，企业客户越来越不希望冒险，在一个安全就是性感的新世界里，SAP将俘获最多的眼球，”AMR调查公司的分析员谢泼德解释说。
此次来华，孔翰宁还宣布SAP公司在中国正式推出企业服务架构(ESA)。据了解这是其全球“平台化”战略的一部分。SAP正在全球积极吸收第3方开发商为SAP软件编写附加程序。
美国国家技术和标准发展局曾发表报告称，每年由于错误使用和软件故障对美国经济造成的损失可能高达590亿美元。而专家们估计大企业每投资1美元在管理软件上，就必须花费5美元用来安装和修补它们。
为了使企业管理软件更人性化，孔翰宁决定着手修改软件规则，而SAP这个占据世界35%市场份额，市值500亿美元的巨无霸一旦带头更改，将必然地更加占据领先位置。
在他上任后，SAP启动了一个全新的面向服务的架构(SOA)。孔翰宁相信更好的质量和服务是强化客户关系的最好手段。他的长期目标是使SAP成为企业“值得信赖的IT顾问，我们的客户不仅仅要求我们的产品有很高的质量，有很高的可靠性，还有完整的解决方案。”
谁主江湖
关于SAP和Oracle ，有很多连业内人士也不知道的故事。
1994年，SAP迎来了第211家大型用户——Oracle。当时的Oracle成立不过8年，但却是以数据库管理软件而闻名的业界新秀。SAP与Oracle建立了第一重关系：供应商与客户。
那时，Oracle 有很多成长中的企业病，花去了整整一年时间，SAP为Oracle量身定做了一套耗资540万美元的解决方案。运作以后，对于企业的成本控制和业务管理有很大的好处。Oracle的创始人拉里·埃利森对SAP的技术赞不绝口，并从此对信息化业务留下了极其深刻的印象。
在之后的6年时间内，Oracle保持年均20%以上的增长速率。1990年代后期，随着Oracle数据库产品市场份额的提高，Oraclei系列的数据库软件成为市场的主流，常常被应用于信息化市场。Oracle从产业链的另一头接触到了信息化市场。
2000年，拉里·埃利森领导Oracle开始业务多元化的探索。多元化的方向有两个，一是进入与数据库软件密切相关的存储设备市场；二是加强咨询服务，伺机进入信息化市场。这时，SAP与Oracle之间又有了第二层关系：“老师与学生”。
2001年Oracle在全球大力推广其信息化市场开发计划，中国市场被单列成一个计划，称为“金色中国(GoldChina)”，开始直接与中国的大型企业合作。多个大型重点客户，包括新华社、青岛啤酒集团、中国造币公司、长安汽车集团等均采用了Oracle的信息化服务。
SAP虽然很早就进入中国，但一直是与在华的500强大企业合作。在逐渐熟悉了中国文化和法律制度之后，SAP开始实施种子计划与灯塔计划，在中国大力推行ERP概念，并且深入研究了中国的21个行业，拿出了不同的解决方案，并选择领头企业实施，很快在中国大受欢迎。
而Oracle在中国虽然拓展力度很大，但是一直是单打独斗，SAP则是充分与其他IT企业合作。同时，SAP还逐渐关注中国的中小企业，Oracle则始终紧盯着大型企业。
这样，由中国开始，SAP和Oracle慢慢形成了很激烈的第三重关系：竞争者。
为了拉近与SAP的距离，Oracle试图先在企业级管理软件市场歼灭相对较弱的仁科，然后再向强者SAP发起直接的进攻。然而“由于仁科被甲骨文购并，SAP减少了一个重要的竞争对手。”SAP大中华区总裁西曼说，“这将直接推动SAP走进快速增长的轨道。”
2005年2月初公布的SAP业绩报告显示，SAP在亚太区销售额为1.75亿欧元，整体增长30%。远在万里之外的SAP全球运营部门总裁莱奥·阿普赛克直接对Oracle公司CEO埃里森表示感谢。
Oracle以数据库起家，过去很多SAP的客户通常会选择Oracle的数据库，而微软的数据库是Oracle的强劲对手。SAP与微软合作之后，用户可以在SAP提供的平台下对IBM的数据库进行自动配置，据说由此大量仁科和Oracle的客户开始转投SAP。
面对Oracle的“挖墙角”战术，孔翰宁告诉《时代人物周报》，之所以没有正面回应，是因为SAP相信Oracle抢不走任何客户，而且“如果我们把精力用于对付竞争对手的话，就不能专心服务于客户。”
孔翰宁直言，SAP以流程为中心的模式比Oracle以数据为核心的模式要有很多优势。对于SAP和Oracle未来的竞争中哪家更有优势，孔翰宁表示可以看两家公司的股价：SAP稳步上升，而Oracle却已经有很长时间停滞不前。
| 
