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张晖明:其实民营从经营意义上说是针对官营而言，国外也用民营这个概念，但是国外用这个概念跟我们不一样，他们对民营的概念是任何非国家的行为都称为民营。
讨论民营企业国际化战略问题，需要澄清第二个概念，企业国际化和国际化企业。比如说浙江民营企业发展很有影响。有统计说，浙江的民营企业，许多产品在全球是产量最大的，这是一种所谓的国际化运作。
又比如联想，其实是一个比较特殊的民营企业。如果按照产权归属的意义上来解释，联想最初不是民营的，政府为了企业的长期发展而对企业进行了改制，彻底民营化了。联想收购了IBM的PC业务部，这种国际化的路径，又是一类。
与此相关的像TCL的国际化，这可称为第三种模式，还有更多的模式。
另一种叫做国际化企业，就是跨国公司。联想只是迈出了一点点步子，主要生产基地还是在本土。要真正从企业的国际化运作，变成一个国际化企业，有非常多的挑战。
杨镭:掌上灵通所在的行业有很大的发展空间。企业在美国纳斯达克上市，在行业里占据了一定的领先地位，有明显的竞争优势和可持续发展的业务。掌上灵通是从事无线数据业务的公司，就是从事手机增值这一块，简称SP行业，作为这个产业的领军公司之一，我们在1999年成立，总部在上海，2004年3月4日在美国纳斯达克上市。
公司以前是从事IT和通信产业的商务部门，在发展过程中，我们突然发现市场有新的需求，比如2000年悉尼奥运会的时候，需要用手机短信的方式给大家报一下金牌数量，于是产生了这么一个部门。开始大家纷纷不看好，当时互联网一片泡沫，一念之差这个部门几乎就要关掉了。
上市不是目的，只是一个过程，挑战非常大。上市要干什么，对市场整合兼并，还是发展新的领域？从内部来说，公司会遇到一系列挑战，包括投资者关系，财务、审计，不仅是好消息要披露，坏消息也要披露，甚至公司高层人士离开，所有事情都要披露，这是对公司的更高要求，使公司接近国际化。
陈明键:中国新一代的民营企业与传统民营企业玩法完全不同，是一个国际化的玩法。民营企业和国有企业都有不足，都有发展的瓶颈。民营企业自身发展的不足看起来是资源的瓶颈。民营企业的国际化，民营企业在资源的寻找上怎么能够进一步国际化呢？
民营企业应该学习西方家族企业的历史经验。大概100年前，美国绝大多数企业是家族企业，家族控股。大概1900年到1930年大危机里的二三十年里，有一批企业产生大的分化，我们现在还能看到的杜邦，福特，通用，他们都在那个时代完成股权开放，从一个单纯的家族企业变成越来越公众的企业，他们走过的道路到底是什么样的哲学？是一个不断把自己的股权比例做小，公司不断做大，家族价值不断增长的过程。
这一切证明了一个国际化思路：小股东、大公司。真正的公司可能从一般规律上面说，几乎所有的股东都是小股东，全世界最大的GE公司最大的股东只拥有7%的股份。
高峻:适者生存，而不是强者。恐龙虽然很大，蚂蚁很小，细菌很小，但是蚂蚁留下来了，细菌也留下来了，恐龙不见了。上世纪60年代中国真正著名的品牌是凤凰自行车，那个时候的生态和环境造就了凤凰。而连续20年中国人对家电的需求，造就了一批海尔、TCL、联想这样的企业。
企业要看到自己处在什么样的生态环境中，是否找到了最适合你生存和发展的空间，如果这个问题不解决，再大的决心，再多的努力也是白费。比如说，狼非常强大，但是在北美洲，今天剩下的狼只有5000匹，而它的后裔同宗——狗有5000万条，为什么？因为狼很强，所以不愿意合作，也不认同今天的现实，所以他被逼到北极圈，到荒芜人烟的地方。而狗却采取了与人类合作，这给了大家一个反思，适者生存，而不是强者。
袁岳:国际化有很多形式，比如纳斯达克上市，是很好的模式；如果直接在外面营销产品也不错；如果被国外的终端零售商采购，也是一种参与的方式；如果能够成为国际外包环节当中的一个代工商，也是国际化的形式；甚至没有出门，你的公司按照国际的规范范式来管理，也是国际化。
我们除了探索降低成本的方式，探索价格战的方式，还有一个重要的是塑造品牌价值的方式。
张晖明:最近大家都在讨论中国制造和中国创造的关系。创造一个品牌需要时间、需要金钱、需要经营的智慧。当然我们也有好的品牌，比如说联想在收购IBM之前，把Legend改成了Lenovo，和IBM合作以后，保留5年商标继续使用的权利。
我们在技术开发能力方面有欠缺，在改革开放20多年里，我们更多的是引进、消化。以汽车产业为例子，汽车产业的发展上，自主开发的能力不够，这与我们企业的产业集中度有关，尽管我们做了很多锦上添花的工作，但不足以构成独立的自主知识体系，我认为最欠缺的一个是品牌，一个是技术。这方面中国的企业家正在成长。
杨镭:我相信一个企业在发展初期第一步要重视的是专注，只有专注才可以做出最好的，第二步是增长。比如掌上灵通，在未来的一段时间当中，或者是几年当中，我们要持续发展业务，这个数据非常大，另一方面，我们把我们的触角伸到了休闲游戏，盛大做的是大的游戏，我们是比较休闲的游戏。我作为公司的CEO，想的事情和几年前很像，商业机会在哪里？下一个增长点在哪里？比如说现在有携程，有e龙，携程的模式代表了互联网的旅游模式，有一天我可以打造无线手机上面的携程，这也是一个商机。我们要看企业不断发展的大方向。
高峻:企业想做强做大，但最大的也只有一个，最重要的是找到自己合适的空间，用自己合适的方法获得合适的资源，采用合适的方式去经营，这样才会有未来。关键要做不一样，做不同，才会找到自己发展的路径，这个世界是差异化的。每一个企业都会受自己基因的限制，资源的限制，时间的限制。
舍弃是大智慧。尤其是今天，如果不善于舍弃，很难把企业做好，资源是有限的，时间是有限的，精力也是有限的。如果什么都不愿意舍弃，就什么都不会获得。
陈明键:近年来，德隆之后很多优秀民营企业一个一个出问题，归根到底的原因是什么？经营资源的不足，民营企业的优势在于他的灵活性，在于他的市场行动能力，在于经营效率，在以小搏大、以短套长。经营杠杆和财务杠杆都是有极限的，当他已经做到极限的时候，基数就必须做大，把资本做强，中国现有环境下，民营企业和民营企业的合作可能是弱点叠加，民营企业和那些庞大资产合作可能是他们在中国现有的发展和转轨中、现代的社会政治经济条件下必然的选择。
中国大型国有企业就像唐僧一样，有非常好的背景，因为他是大唐派遣，跟各路神仙有非常好的关系，有了难处有人救他。孙悟空是什么，他是一个会七十二变，一个跟头十万八千里，火眼金睛这么一个行动能力非常强的精英，他像民营企业一样。我们希望更多的民营企业踏上国际化道路，走进世界500强国际化之路。
袁岳:走出去意味着规则的改变，意味着很大程度上要接受自己不太熟悉的规则。比如说纳斯达克上市的规则，知识产权的规则，我们好像觉得不适应，不是我们过去习以为常的东西，但那是现在比赛的规则。
30年以前，日本人简单地拷贝人家的技术，但是过去的10年当中，日本人在技术创新方面，在市场的适应过程当中，有了自己非常强的竞争力。在接受规则的前提下，不断提升自己的过程里面，也包括了要形成自己的核心竞争力的过程。具备了核心竞争力，意味着我们有很多机会，很多的可能性，但是如果我们连一个核心竞争力都没有，将意味着很难持久。
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