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文/本刊记者 顾冰
“你能休息吗？几千万负债怎么办？”大亚科技集团有限公司董事长陈兴康说道，如今身负“巨额债务”的陈兴康奔波于镇江、上海、美国、欧洲之间，忙得团团转。
去年年底，在完成了集团整体改制后，陈兴康便欠下了巨债。据公开信息披露，其个
人向丹阳市经济开发区基建工程有限公司、江苏天工工具股份有限公司、江苏沃得机电集团有限公司借款共计5500万元。
“徒弟很富，师父还是穷光蛋，还好他们愿意借钱给我。”陈兴康笑着表示，幸亏自己的人缘不错。
摘掉“红帽子”
戴在陈兴康头上的那顶“红帽子”，曾让他享受到了体制内的诸多好处，但到头来，他还是决定“花钱买回自己的资产”。
和大多数人一样，在“文革”后，陈兴康也曾不得不借了个集体的牌子，白手起家从事铝箔加工。当时他连做梦都梦到“站到卡车上面，载着一车铝，威风凛凛回丹阳”；更有遇到挫折，需卖掉祖宅还债，被父亲呵斥“你有啥资本叫我搬到猪圈”的经历。
上世纪80年代中期，陈兴康已不甘于小打小闹。但一条铝箔轧机线就要1亿元，而当时整个丹阳市国有资产总值才不过8000多万。为此他瞄上了政府贷款，但最后却因宏观调控而折戟沉沙。而原本板上钉钉的英国政府贷款，最后也因“八九风波”而横生枝节，最后直到1990年，英国政府贷款总算拿下。但陈兴康也付出了一点“代价”——企业性质转为全民所有制。
那顶“全民所有制企业”的帽子为陈兴康添光不少。在全国有色系统动员支援江苏建设的大旗下，大亚的铝箔项目是一路绿灯。原丹阳宣传部副部长、现大亚科技执行总裁陈建华就笑着说道，当时他们被政府委派到大亚，肩负的使命就是“一定要确保项目成功”。
有了“全民所有制企业”的经验，1996年，当政府又给予大亚“国有独资企业”的授权时，陈兴康自然欣然笑纳。“国有独资”的光环，也为1999年大亚科技(000910)成功登陆资本市场增光不少。但在8年后，“国有独资”的帽子，毕竟对集团的进一步发展造成了许多的障碍。
2004年底，陈兴康终于还是借钱买下了大亚集团的控股权，大亚集团也顺理成章成为民营企业。在本次“2005民营上市公司100强中”，集团旗下的上市公司大亚科技排名第55位。
三次创业
据说几年前，陈兴康曾在大亚集团高管会议上，深刻地做了自我检讨。起因是当初江苏省政府曾给陈兴康两个选择，一是铝箔项目，二是空调项目，陈选了铝箔，而空调则被春兰挑走。事隔多年，陈兴康还在为此感到自责，因为从事工业中间材料制造，“真的蛮累的”。
多年制造业的经历，让陈认识到，“大亚离破产的时间非常短，因为没有无形资产，完全靠传统的制造业方法在操作”。高资产负债率、高额应收账款的现实，使得若“领导人驾驭能力稍差，企业就会亏损”。
上世纪末，大亚集团筹划第二轮创业，当时陈兴康曾定下发展方向：沿产业链延伸，朝民用化发展，并定下几大可能发展方向：医药、IT、汽车、乙烯，最终陈将发展的重点定在IT。在随后的几年中，大亚集团曾分别与实达电脑、“巨大中华”中的巨龙谈过合作，并招揽原实达董事长叶龙为公司副总裁，拿下东海电脑从事笔记本电脑制造，一时间大亚俨然成为IT新贵。
但正在投资IT产业进行得如火如荼之时，纳斯达克市场突然崩溃，其时大亚正准备在硅谷进行光通讯产业并购，不得不全面收缩IT业。至今，大亚的IT项目几乎只剩下网络通信设备，目前在Adsl modem产品市场占有率已连续两年位居全国第一。
在全面进军IT产业收获不大的情况下，大亚决定“放慢速度，调整团队”。2001年将拓展方向定在了“10亿左右的购并项目，现金流可控制在2年净利润以内”的项目。于是大亚以战略投资者的形象进入“圣象地板”，并成为新组建的圣象集团的大股东。
在挥师进军木业后，大亚迅速闯出一片天空，建成人造板、地板、家具三大业务板块，2005年大亚森工的目标是做到50亿元销售额，近4亿元的利润。
目前大亚旗下共分为包装、森工、信息、汽配四大产业，陈兴康感慨道，“圣象可以很潇洒赚1个亿，而其他制造业却做得很累”。外界对圣象地板品牌27.97亿元的估值，更让他坚定了进军民用产品、以品牌立业的决心。
对于未来大亚的发展，陈兴康有这样的打算：再苦干两三年，积累利润可“购并10至20亿元的项目，这样万一遇上大的挫折，集团还能支撑下来”，但有了烟草包装和圣象地板的经验后，陈兴康觉得，要做就得做前三。
老革命遇到新问题
陈兴康曾将大亚员工分为“三种人”：第一代是艰苦创业的一代，实施非常低的工资，比较高的奖金。他坦承，他30年的工资还没职业经理人一年的高；第二代是引进的国有干部，稍微多点工资，奖金也不低；第三代是职业经理人，但对企业长远关心的不是太多，看重个人利益，薪酬中固定工资占大部分。
对于第一、第二代员工，陈兴康曾极力推行“风险责任承包”，“这是我的拿手好戏”，谈及此，陈兴康兴奋了许多。他为管理层设定责任状，要求管理层付出一定押金，目标若没达到，这笔钱就全部没收，完成则退回，再给100%奖金。“得把经营者推到没有退路的地方，”他语气激昂地表示。
身为大亚第二代员工的大亚集团执行总裁陈建华也表示，当初他们在签订“风险责任承包”时颇有些郁闷，“我是政府派过来帮助你的，你怎么还要我交押金，做房产抵押，想不通。”陈也坦承，在大亚的13年中，她有9年拿到奖金，4年没拿到。
但对于第三代员工，显然已不适合“风险责任承包”。陈兴康表示，过去他可以给员工一年就发一次工资，交出百万的“风险担保金”，但对第三代员工，这样的方案已无实施的可能。“老机制被冲破，新机制还没确立，内部机制退化。”陈兴康颇有些“老革命遇到新问题”的感触。
如何进行新老更替，未来企业产权交给谁，如何吸引优秀员工，新来员工又如何激励？这是摆在陈兴康面前的四大难题。在苦思冥想后，陈兴康还是觉得惟有进行根本改制，彻底转化内部机制，才是扭转之道。对大亚而言，“没有其他路可走”。
目前，大亚正准备将旗下部分成熟产业分拆到海外上市，引入股权激励制度，或能改变第三代员工“没有拼命的精神，打不赢就跑”的态度。
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