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王宇露
长期以来，IBM一直以“硬件制造商”的形象来给自己定位。但进入90年代，随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。仅90年代的最初三年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81亿美元，公司濒临破产边缘。同年4月1日，郭士纳出任IBM公司CEO，在他的率领下，IBM开始了一场从制造商到服务商转变的战略转型
。本文对IBM这次成功的战略转型进行了详细介绍，以期对我国目前很多制造业企业进行服务战略转型提供借鉴。
一、文化的改变，是根本的改变
“IBM之道”——“尊重个人、竭诚服务、一流主义” 是IBM从创始人沃森父子以来一直强调的文化理念。而在二十世纪九十年代初，持续的成功使IBM的企业文化出现了偏误，IBM成了昂贵和傲慢的代名词；“一流主义”也使IBM演变为以自我为中心。IBM的转型首先对企业文化进行了再造。第一，IBM确立了“服务用户、方便用户、以用户为导向”的服务宗旨，建立了360度客户服务的理念。第二，树立了合作共赢的观念，强调与竞争对手和上下游厂商的合作。第三，改变了业绩文化。郭士纳明确提出，IBM优秀员工应当从三个方面衡量，这就是IBM的PBC考核系统(Personal Business Commitment)：第一是Win，力争致胜。胜利是第一位的，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行力。不要追求完美，快速而有效的做事是所有成功的前提，执行本身反映了员工的素质，因为执行构成了非常重要的过程监控。最后是Team，团队精神。在IBM，必须学会以一个完整的IBM而不是一个人或一个部门在行动，必须在全公司范围内合作。
二、兼容大度，强调纵横合作
(一)加强横向合作，谋求双赢局面
经历了90年代初的失败后，IBM一改以老大自居的傲气，在必要情况下与同业合作，利用它们现成的技术，或将自己的技术向同业出售。一个典型例子是，1999年，IBM与戴尔公司签署了一个战略性的、价值达160亿美元的技术合约。根据此协议，戴尔将向IBM购买有关存储器、网络及显示器等技术，时间跨度为7年。两家公司还宣布，今后将互相交换他们的最新技术。
(二)加强纵向合作，转向OEM模式
1998年底，IBM将其苦心经营多年的IGN产品卖给AT&T。IBM则专注于自身的核心业务——信息技术服务，为全球500强中的大部分企业进行信息系统数据管理服务。IBM还专门成立了技术集团，寻求市场的新增长机会。其中最突出的一点是：采取开放合作的OEM代工模式，向其他厂商供应中间产品。通过OEM代工模式，IBM不仅降低了成本，而且控制了价值链上关键的技术环节。
(三)开放产品标准，力争上下左右兼容
以前IBM曾经试图强迫其消费者和客户服从它的内部体系，而现在则承诺它的几乎所有产品都将遵循公用标准并使用开放式软件。在软件开发标准方面，IBM一改过去封闭自守的风格，采取开放的姿态，其软件不再受限于自身的硬件平台，在各大商家的产品平台上均可运行。IBM目前的战略是，将互联网服务器作为主要的工作平台，使所有的IBM系统与其他网络的计算系统无缝地融合在一起。
三、“以客户为中心”，持续技术创新
IBM在研究和开发领域的长期投入使得IBM一直以来在专利方面都处于领先地位。但由于IBM一直是闭门研究，研发成果与市场需求脱钩，因而不能将它丰富的知识产权资源转化成具有竞争力的产品。如今，IBM坚持“以市场为导向，以客户为中心”的技术创新，研究部门不仅仅要把研究开发构想引入生产领域，更重要的是要先了解市场的需求，然后再确定研究的项目。研究部门要求科学家以更多的时间同产品开发人员乃至客户接触，了解他们的实际要求，采取让科学家与客户直接交流、注意倾听客户声音的方式。
四、服务创新，走差异化服务道路
(一)重视对中小企业的服务
长期以来，IBM主要面向大企业客户，但是购买IT产品增长最快的是中小企业，而且中小企业由于技术力量单薄，往往比大企业更需要计算机服务。90年代以来，IBM加强了对中小企业的服务，并提出了具体的服务项目，包括：各项专业服务卡系列；应急卡；为小企业举办网上培训与咨询学习班等等。
(二)量化服务
作为一种无形的劳务形式，由于计算机服务可以不附加在有形产品上的，决定计算机服务与其他有形产品相比具有难以量化性。因此，如何确保服务质量，将成为计算机服务商迫切需要解决的问题。IBM设计了“客户的满意度”这一指标来量化虚拟的服务。IBM将客户的满意度分为三个等级：一是基本要求，二是符合期望，三是超越期望。为了确保对客户需求的快速反应，IBM要服务工程师通过登记的时间和行程马上到达客户那里。修理完毕都必须向公司汇报，这样就形成了量化管理。
(三)崭新的服务模式
IBM从根本上改变了服务业的经营模式，大大超越了单纯出售和维修产品的范畴，而是参与企业客户的经营，提供信息技术应用方案，乃至经营战略方面的咨询。郭士纳主张IBM应同企业客户结成“战略伙伴关系”，从大政方针上协助客户。为了贯彻新的服务业方针，IBM经常采用“请进来、派出去”的营销方针：主动邀请一些大企业家参加“战略论坛会”，派出技术专家与其他公司在各个领域开展科研合作问题。
(四)完善的远程服务系统
IBM建立了一套极为有效的远程服务系统。设备有问题的用户可以向用户服务中心或IBM的任意一个服务中心拨打免费电话，并向那里的某个技术人员叙述他们的问题，技术人员会迅速从中心数据库寻找同样类型的设备在别的地方出现过的类似的或完全相同的问题，然后弄清楚以前是如何诊断和处理这类问题的，这就大大缩短了用户需要探索、等待的时间。
(五)全方位的整体服务
IBM公司的服务是由多方面构成的整体服务。具体来看，IBM的服务内容涵盖了从行业战略层面的商务战略咨询和托管服务，从企业管理层的电子交易、电子协同、客户关系管理、供应链管理、企业资源规划、商务信息咨询等全方位服务，还包括IT系统的设计、实现和后期的维护服务。
(七)零距离的客户服务
IBM的用户能就近得到服务。典型的事例就是IBM的销售人员和服务人员在同一座大楼内办公，公司极力强调这两支队伍之间的日常对话。贯穿于整个组织中的是销售、服务和培训的紧密配合，并尽可能接近用户。IBM还设有遍布全国的应用技术推广中心。这个中心举办研究班、产品论证会和商业系统规划课程等活动。在这里，IBM公司的专家负责培训当地用户正确运用他们的决策数据，使他们能最大限度地利用他们的设备。
五、持续地组织变革，有力推动战略转型
对于IBM来说，转型中真正的挑战在于改革组织自身弊端。以IBM美国中西部公司为例，原有的组织依功能分为销售、营销、生产、研究开发、财务等部门，分别向三个副总裁报告，各部门间互不往来。比如销售和营销部以客户规模的大小分成若干组，每个小组的目标是在指定的责任区内，争取最多的客户。这种组织结构造成各自为政，内、外部资源的浪费，广告代理商接受不同小组的简报，每个小组对自己的营销状况好坏都有不同的看法。从1993年起，IBM对其组织结构机制进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都发挥专业能力。
六、重新整合资源，突出核心业务
为配合公司战略目标的调整，IBM通过兼并、分立、剥离等各种手段对IBM的业务进行了重新组合，从而突出IBM适应全球竞争环境变化的核心业务。
(一)大规模兼并行动
为迅速提高服务业的核心竞争力，IBM不断完善其在软件和咨询方面的收购。在软件方面，IBM的目标主要针对那些在软件创新方面具有核心技术的企业，尤其是在中间件和数据库等企业级市场方面有所作为的企业。兼并带给IBM的好处是不言而喻的，它使IBM在最短的时间里迅速介入自己之前所陌生的领域，并且达到行业领先地位。
(二)剥离非核心业务
IBM目前的硬件业务存在的标准是能否提供现金流，否则就变卖。2002年IBM与日立公司谈判，表示以20.5亿美元的价格向日立公司转让硬盘业务部门的资产。2004年年末，IBM又将PC业务卖给了联想集团。而在作为增长业务的IT服务与软件上，IBM则加大结构布局与研发投入，2002年12月6日，IBM以21亿美元现金收购了提供应用的测试、设计及管理产品的Rational软件公司，并与专为中小企业提供商业应用软件的Edwards公司结成战略联盟。
小 结
到目前为止，不论从企业经营状况，还是从外界的形象，IBM均已从硬件制造商成功转型为“为客户解决问题”的信息技术服务公司。IBM的成功战略转型并不是为适应市场的短期要求而采取的权宜之计，而是一种从经营理念到企业结构上的根本性转变，这种转变使IBM能够自如地预见并把握机会，而且使它能够抵御外部市场波动的打击，保持企业竞争力。
作者单位：上海电机学院经济工程系
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