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文/方金水
任何组织的营销执行，都是以一个组织模式为载体而运行的，一个合理有效的营销组织模式，是实现营销有效执行的先决条件之一。营销实践反复向我们验证，一个无序低效率、难以适应环境变化的营销组织模式，是难以实现营销执行的预期目标的。所以，一个营销组织要实现营销的有效执行，必须要构建或完善一个有效的营销组织模式。本文以中国股份
制商业银行为研究对象，对营销组织模式的有效构建进行论述。
一、组织模式基本结构类型
组织模式结构具有多样性的特点。在不同领域、不同行业，甚至于在同一领域、同一行业内的组织模式结构都不尽相同。通常将组织模式归纳为以下几种常见类型：
(一)职能式组织结构。职能式组织是企业最常见的组织结构形态，其本质是将企业的总任务目标分解成单个的任务，并交与相应部门完成的一种组织模式。在外界环境稳定，技术相对规范化，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的一种组织模式，现在各家股份制商业银行的组织模式都属于职能式组织结构。
(二)事业部式组织结构。与职能式结构不同，事业部组织将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合，每个事业部都有独立的生产、研发、销售等职能，在事业部内部，跨职能的协调增强了，更能适应环境的变化。
(三)矩阵式组织结构。矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业化技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现的一种组织模式。
(四)官僚式组织结构。通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度狭窄；通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织运营。
二、中国股份制商业银行营销执行组织模式中的缺陷
新生代的中国股份制商业银行大体上采用的是矩阵式营销组织结构。根据职能的不同，主要分为两个营销部门，公司业务部和零售业务部。国际业务等中间业务营销工作都是通过这两大营销部门来完成。但是，在实际的营销执行过程中，新生代中国股份制商业银行矩阵式营销组织模式的纵向营销管理明显较为弱化，纵向的信息流通和横向的信息流动难以在银行内部同时实现。主要表现在以下几个方面：
1、在总、分、支三级营部门之间，更多表现的是任务下达、信息汇总公布，上下连动营销严重不足。尤其是上级营销部门，关注更多的是营销战略和年度任务，往往忽视营销执行，主动纵向营销管理明显弱化。
2、营销培训缺乏系统性，讲究形式不求深度。新生代的股份制商业银行营销人员的转正考核大多与存款紧密关联，来源较为复杂，有相当一部分客户经理既不是来自专业化银行，也没有经过专业化的银行知识学习，只要达到考核标准的日均存款就可以转为正式职工.实际上,大部分客户经理缺乏营销专业知识，后续发展大多迟缓。这是中国股份制商业银行纵向营销管理弱化的又一表现。
3、客户资源竞争无序。在中国股份制商业银行中，由于生存发展的需要，各经营机构的任务分配大多十分繁重，且任务的完成与奖金分配直接挂钩，面对同一市场，系统内各个独立考核的经营机构，对于客户的争夺比起系统外的竞争更加激烈。系统内这种无序化的竞争较为普遍，而作为上级营销管理部门，由于纵向管理较弱，大多难以独立解决。
三、中国股份制商业银行营销执行组织模式的有效构建
中国股份制商业银行的营销组织模式，是否合理有效，关键是能否适应不断变化的市场，有利于营销执行。一个僵化、不能适应市场需要，归根结底不能有效地实现营销执行的营销组织模式，必定会阻碍着中国股份制商业银行预期营销目标的实现。
客观的说，矩阵式的营销组织模式是一个正确的选择。但是，无论是纵向营销管理，还是横向营销管理，都存在着诸多的缺陷。如何有效构建中国股份制商业银行的营销组织模式，我认为必须解决好以下两个方面的问题。
(一)营销执行组织模式的纵向有效构建
矩阵式营销组织模式的最大优势就是纵、横两种信息流动的交汇实现。相对弱化的纵向营销组织管理，明显地制约着这种营销组织模式效用的发挥。怎样有效地实现中国股份制商业银行营销组织模式的纵向构建，必须解决好以下几个问题：
1、全行统一认识，重视营销执行。如果一个组织只关心营销战略，只重视年度营销任务，而不着重关注营销执行，那我们完全有理由怀疑这种营销组织的纵向营销的效力。所以，全行统一认识，重视营销执行，让营销执行理念贯穿于总、分、支三级营销部门，是强化纵向营销组织管理，实现营销组织模式有效纵向构建的先决条件。
2、消灭官僚作风，建立三级快速连动的营销机制。消灭官僚作风，是营销组织模式有效纵向构建的一个相当重要的任务。白热化竞争致使个体的、单个机构营销已经不能适应竞争的需求，更多的需要总、分、支行的连动营销。但是三级连动营销，由于官僚风气，没有直接考核任务，缺乏利益驱动，造成上一级营销部门连动缺乏主动性，普遍效率低下，他们更多的停留在任务下达，方向指引和业绩公布上。我认为，要建立一个三级快速连动的营销机制，最重要的是建立总、分、支行营销部门的执行考核制度。既要有任务完成率的业绩考核，也要有完成任务过程考核。
3、建立系统化的营销培训制度，全面提高三级营销人员素质。银行及其分支机构的一切经营活动都是为了提高业绩价值，对于中国中小股份制商业银行而言，各级经营机构由于内在的需要，每年经营任务都相当繁重，基层营销部门年年压力空前。长此以往，重业务轻管理，重业绩轻培训的现象相当严重、相当普遍。作为营销人员，尤其是一线客户经理，更多具备的是营销经验，普遍缺乏系统化的专业营销培训，以至营销后劲普遍不足；作为分行一级的营销管理人员不仅自身培训学习不足，更是普遍缺乏营销经验。应该尽快建立或完善商业银行的系统化营销培训制度，并将执行落实程度与各级营销部门负责的业绩考核指标挂钩，全力提升各级营销人员的综合素质。
4、理顺系统内无序的客户资源竞争，使客户资源效益最大化。系统内无序的客户资源竞争，导致在同一市场对于同一客户资源系统内争夺相当激烈。要么抬高资金成本，要么变相压低融资利率，给客户增添了无端的烦恼，给商业银行本身的利益造成了伤害。只有理顺系统内无序的客户资源竞争，才能使客户资源效益最大化。这就要求上一级营销管理部门，必须建立一个公平、公正，有利于大局的强制性的客户资源拥有制度。
(二)营销组织模式的横向有效构建
在中国股份制商业银行现有的营销组织模式中，同样存在着诸多阻碍横向信息流动的普遍缺陷，只有消除这些普遍缺陷，才能实现营销组织模式的横向有效构建。
1、在总行级的营销部门采用准事业部制，加快适应市场需要的新产品研发和服务创新。由于总行一级的营销部门大多没有深入市场一线，对于市场的变化和需求往往应对严重滞后，对分、支行营销部门的信息反馈常常也难以及时。所以，为了能快速地应对市场变化，满足市场需求，且能及时地给予分、支行信息反馈，因此，总行一级的营销部门可采用准事业部制，加快适应市场需求的新产品的研发和服务创新实现贴近市场的横向营销管理。
2、真正向基层一线倾斜,切实落实客户经理制。目前，各家股份制商业银行，为了应对激烈的市场之争和人才之争，大多实行客户经理制度。在一定程度上，大大提高了客户经理的主观能动作用。但是，由于客户经理制的推行，是需要工资体系的配套改革的，而大多银行的工资体系改革滞后，远远落后于客户经理制所要求的工资奖金配套增长速度。当分行用一定的经营费用也难以填补客户经理制所要求的工资、奖金总额时，真正的客户经理制就难以落实。这一问题，将不断伤害客户经理的工作热情，阻碍有效的营销执行。所以，切实落实客户经理制，充分调动客户经理的积极性，就必须加快工资改革的步伐，切实落实客户经理制。
3、实现客户经理制与团队营销的有机结合。客户经理制，的确充分调动了客户经理的工作热情，年薪超百万的客户经理的存在已不是虚无缥缈的现象。但是在另一方面，它又鼓励了个体营销。在市场竞争日趋激烈的今天，以个体化为主的营销，显然不能适应市场竞争的要求。在不少的股份制商业银行中，客户经理制与团队营销的矛盾没有得到根本的解决。我认为，为了实现整体的营销目标，应对广泛的市场竞争，必须以客户经理制度为基础，结合个体对团队的贡献进行综合考核。
4、建立一支实战型、专业化的产品经理队伍。产品经理不同于普通的客户经理，他是高度专业化的市场营销策划人员，既深入市场一线营销，又主要着重于市场营销策划。目前，已有不少股份制商业银行设置了产品经理岗位，但大多设置不全，基本素质也没有达到产品经理的岗位要求，往往只局限于文字策划而脱离市场的需求。在当今银行产品和服务日趋同质化的今天，不同客户，不同项目的营销策划将越显重要，一支实战型、专业化的产品经理队伍的建设刻不容缓。
作者单位：广州暨南大学管理学院
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