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本报记者王佑发自上海
雷夫-约翰森说，出售轿车部门，沃尔沃取得了预期效果，卡车、客车产品在全球都始终稳居市场第一，建筑设备产品也处在世界前五名之列。“沃尔沃轿车在福特集团里也风光无限，这使我备感欣慰。听说沃尔沃S40要在中国落地，让我更加开心。在中国，我们又多了一个家族成员。”
10年前，44岁的雷夫-约翰森接过沃尔沃集团(下称“沃尔沃”)总裁的接力棒时，这个高大的中年人并没有引起多大的瞩目。而1999年，他的名字却让整个欧洲为之震动。
当时，沃尔沃将自己最核心的部门——沃尔沃轿车部突然卖出，福特汽车公司以60亿美元的价格接手。
之后，雷夫-约翰森又参与了集团的12次并购活动。他把自己卖出和买入的业务，都比作栽苹果树。雷夫-约翰森说：“当整棵苹果树无法栽种成活时，转给好的嫁接师和养护者的时候就到了。”
采访的当天，雷夫-约翰森快步走进访谈室。“我是雷夫-约翰森，你是谁我也知道了，你有问题就放马过来吧。”这个带着黑边眼镜的老头一上来就不含糊。
卖沃尔沃轿车时曾彻夜难眠
“10年前人们都误会了，卖轿车的事不是我作主的，我是提方案的，董事们一起举手，通过了方案。”雷夫-约翰森不愿意被看作是一个独裁者。
他常常告诫自己：知足常乐。1995年，当他首次看到沃尔沃的财务报表时，一些数字让他大跌眼镜：沃尔沃轿车业务盈利能力非常差。这个被喻为瑞典国家象征的品牌，其全球市场占有率只有0.8%，列所有品牌车的第23位。
“当时全球只有23个轿车品牌，沃尔沃是倒数第一，我看到这些数字很心痛。而当时我们的卡车业务，在全球市场则拥有12%的市场，建筑设备业务也发展得不错。”集团高层当即决定更新轿车的全线产品，从外观设计到市场定位，甚至发动机性能，但这块业务还是停留在盈亏平衡的边缘。
“而且这种平衡根本没办法让公司的现金流正常。轿车的部分款项收不回来，我们仅能将资金回笼，投资研发的钱都无法保障。”说到这里，他将自己的眼镜向上推了一下：“我想到了出售，于是向股东提了。”
那段时间他自己彻夜难眠。轿车公司在整个集团的市场份额为30%到40%，同时轿车也是沃尔沃的看门绝活。反对的声音一浪高过一浪。
一位沃尔沃轿车研发的工人告诉记者，当公司到处流传着这个消息时，他一路小跑地到了工厂内的大树下，号啕大哭了5分钟。“当时的心情，就像自己养活不了家中最听话的大儿子，要把他亲手送到别人家，去当小工。”一些工人通过电视、报纸以及其他方式宣泄着对这个决定的不满和愤慨。
但这些都没有使雷夫-约翰森改变主意。“虽然卖掉沃尔沃轿车会让很多人不解，但最终大部分的股东还是同意了我的意见。”
接下来，就是调整集团的整体生产线和生产能力。“我们将部分轿车的工作人员和生产线转到开发其他项目上了。”
而那个落泪的老员工，早已回到往日的工作和生活习惯上了。“现在我可没工夫哭了。如果有空，我就跟孩子、太太到海边散散步，开车出去兜兜风。因为卡车研发的担子也不轻，我自己要多放松放松。”
雷夫-约翰森说，这次出售，沃尔沃取得了预期效果，卡车、客车产品在全球都始终稳居市场第一，建筑设备产品也处在世界前五名之列。“沃尔沃轿车在福特集团里也风光无限，这使我备感欣慰。听说沃尔沃S40要在中国落地，让我更加开心。在中国，我们又多了一个家族成员。”
并购三星挖掘机阻力不小
而此前，当沃尔沃准备收购韩国三星挖掘机的时候，韩国民众更加坚决地挡住了他们的步伐。
1998年，当韩国舆论爆出“沃尔沃集团将收购三星挖掘机”的消息后，韩国数百市民自发组织起来，在瑞典驻韩国大使馆前静坐示威。
在韩国，人们对民族品牌的自我保护意识非常重，因此西方公司要了解韩国历史、财政制度和整个韩国社会是一个极大的挑战。沃尔沃建筑设备全球总裁托尼-海山和一位职员回忆，沃尔沃仅收集的韩国风俗习惯等民间材料，就堆了2米多高。为了表示对韩国长期投资的承诺，他们在韩国汉城当地最贵的地段，买下一幢写字楼作为沃尔沃的韩国总部。
“我们想通过收购，获得挖掘机的生产业务，并使沃尔沃的建筑设备产品直入韩国市场。”
而当时，即将收购的三星挖掘机公司产品成本太高，但售价却偏低。沃尔沃通过适当的分销渠道，努力削减三星挖掘机的成本并适当提高售价。2001年，三星挖掘机重整旗鼓。
“收购三星的挖掘机产业，我们不是在买坏苹果，而是在栽种好苹果树，我们无意于征服世界。”雷夫-约翰森说，有时，把自己的东西卖给别人的确是一件痛苦的事；但如果你想保留它，那么交给一位懂得种树、懂得看护的人，结果会更好。
要在中国多建几个厂
相比韩国而言，在中国的投资对沃尔沃更具吸引力。雷夫-约翰森并不否认中国市场环境的优越性，但他认为，转向中国的另一原因，则是因为沃尔沃曾经的发展沃土——欧洲和北美的市场局限。
在欧美市场，该集团的产品都已经到了“顶”。如果再往上冒，不是技术的难题，而是当地的政策和法律。
“沃尔沃不能在这些地方进行重卡等产品的收购了。”雷夫-约翰森的言下之意就是诸如反垄断法或其他法律的限制。“恰好，中国经济的快速发展和物流的庞大需求，让沃尔沃看到了希望。”
沃尔沃也明确一点：公司不出售自己的技术，而是在亚洲生产、销售沃尔沃世界统一标准的产品。
雷夫-约翰森不紧不慢，扳起指头算着公司在中国的数个企业：在上海的沃尔沃建筑设备公司、沃尔沃长途客车和城市公交车的两家合资企业、与中国重汽集团的卡车合资项目、无锡遍达工业用发动机合资企业等。“现在是5家，今年的投资是一家发动机企业和雷诺卡车这两个项目。”
当然，沃尔沃也碰到了一次难题。2004年，宏观调控政策开始实施，建筑设备公司遭遇了人员过多的尴尬境地，但公司没有裁员。
雷夫-约翰森说：“2004年下半年我们调整了产量。就生产而言，我们确实不需要那么多人，但我们留用了几乎所有的员工。”雷夫-约翰森一扭脖子，用眼睛向记者示意，看看他身旁的托尼-海山。“这次不是我作的决定哦，是他的意思。呵呵！”
沃尔沃的方法是，将其中一部分员工送到韩国工厂或其他地方受训。而另一些则是培训后，被调派到经销商那帮助售后服务。
“现在市场形势有所好转，我们的产量已得到了恢复，他们中的很多人又重新回到了生产线上。”托尼-海山说道。
对话
雷诺卡车选址湖北
《第一财经日报》：沃尔沃的全球、亚洲市场增长率分别为多少？
雷夫-约翰森：沃尔沃正以6%~10%的速度增长，而亚洲市场的复合年度增长率高达20%。
《第一财经日报》：沃尔沃与中国重汽集团和东风汽车都有合作，能否透露一些现在的合作情况？
雷夫-约翰森：和重汽集团方面，已有的合作是生产沃尔沃卡车和发动机，地点都在山东济南。卡车的产量将由目前每年2000辆扩大到1万辆。而发动机项目，目前则在启动阶段，未来的产品将用于重汽集团的汽车和沃尔沃的全球产品上，估计为5万台。而与东风汽车的合作，则是成立一家企业，生产我们的雷诺品牌卡车，我们将开发一种特别的卡车系列，该项目的厂址选在湖北省。
《第一财经日报》：10年前与10年后，沃尔沃发生了怎样的变化？
雷夫-约翰森：10年前，最大的一个决定是将沃尔沃轿车出让与福特公司。沃尔沃轿车当年占集团的比例为30%~40%。沃尔沃轿车出让后，集团将资源投向商用车的开发和生产。目前，我们拥有沃尔沃、马克和雷诺卡车，集团成为了世界最大的9立升至16立升大马力柴油发动机制造商。而从数量上看，10年前我们的生产量为7万台/年，而现在则是20万台/年，几乎是原来的3倍。
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