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本报记者康健王慧琴发自上海
1990年某天，深圳南油A区16栋801室，一家小公司的办公室，一位27岁的青年敲门而入，前来求职。天气酷热，公司老板说待我冲凉后再叙。顷刻，老板着裤头，光膀而出，和应试者几乎没有保留地“坦诚相对”。粗略看过简历后，老板当场表态：“你来上班吧。”
这个老板就是任正非，现在是华为集团的董事长；27岁青年叫张建国，目前在中华英才网出任总裁，当时正为“稻粱”谋。
尽管现在已跻身于时尚的“.COM”行业，但张建国身上还依稀有华为的痕迹：他在公司推行“狼文化”，手下几员华为旧部也是“封疆大吏”，都可为证。
15年商海生涯的几次转身，他简单地概括：在华为，“参与了”企业的经营过程；在咨询公司，“研究了”企业的经营过程；到中华英才网以后，具体“运作了”一个企业的经营过程。
替华为搭建人力资源架构
“张总在华为的经历应该是不错的，但他过去也扛过包、扛过机器。”张建国旧部，中华英才网上海分公司总经理汤圣平这样谈到自己的老板。
1990年，在兰州一所大学任教的张建国不满足“讲师——副教授——教授”这样的既定职业轨迹，决意下海。
谈过几家大企业被拒后，朋友让他到华为试试。研究生学历，而且是学电子的，任正非不用考虑就将其招至麾下。而张建国的想法异常简单：有碗饭吃。
斯时的华为员工仅二三十人。曾手执教鞭的张建国也常常要捋起袖子，帮助公司将交换机从没有电梯的1楼搬到5楼。
张建国后来曾在福建做了两年多销售工作，住在当地农民家里。一楼办公，二楼住人。有一年发洪水，一楼被淹没，他们在二楼呆了整整一天。
“有些知识是可以在学校里学到的，但做销售最好还是亲身去经历。”张建国喟叹。
后来，张建国被调到市场部任考评办主任，开始了十年不解的人力资源“缘”。
他的感悟是，对于一个公司来说，销售最重要，其中关键在于销售人员的激励。在前线打仗，“冲”下一个山头以后，总得给人家一些“烟土”，但是“烟土”怎么给法非常重要。
张建国感慨于华为崛起后基本未遭遇过人才缺乏问题。挑选国内骨干到几十个国家去后，国内的班子还可以顶上——类似割韭菜，割掉一茬，下一茬马上又出来了。“一个公司里面有没有这样的人才结构，有没有这样的机制，非常重要。”
而如何形成这种机制正是那时任正非苦思其道的问题，公司多次开会讨论而不决。
后来，张建国到香港特区找了两家咨询公司，一家是HAY，另一家是CRG。跟任正非汇报之后，任正非觉得HAY很有理念，可在总部实施；CRG的方法简单，可在华为电器实施。华为建立了整套的薪酬架构体系、能力评估体系和生存模式体系，这套架构一直沿用至今而未大变。
从咨询师到客户公司老总
十年华为生涯，张建国见证了华为从20多人发展到2万多人的过程。他积累了管理经验，出任副总裁，享受“上宾”待遇。
来到华为是为了有饭吃，离开华为则是为了获得更多的思维。
“当时，体系已经完善，对个人来说，要了解更多的东西，就需要换一个环境。”
离开华为的时候他已经想好要做咨询。这主要是受到了中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋等人的影响，感觉咨询师特别受人尊重，还可以接触不同的行业。
但他并未急于从业，而是远赴美国进修人力资源管理一年。
2001年起，近四年的咨询生涯，张建国参与了包括芙蓉王、大唐电信、三菱重工、南航、迈普和夏新电子等众多企业的项目。“因为不同的企业成功背后的道理不一样，做咨询的时候要对企业的历史非常清楚。而且企业是完全把问题暴露给你的，这对于真正了解企业非常有好处。”
而他从中收获最大的企业是迈普——一家高速成长的高科技企业。
在探讨绩效考察的等级比例时，他和客户发生了观点碰撞。
“迈普老总说这个好办，每个月给员工打分、排队，排前面20%的是A，后面40%的是B，这不就非常精确了吗？”张建国则质疑，你能保证这个主管给下面员工打分的时候就是精确的吗？指标如果不精细，打分就不准确了。A这个比例是要看你有没有达到这个目标，如何去发现问题、去改变问题，这才是根本的。考核本身没有任何意义，如何通过考核来提升业绩这才是有意义的。
这位老总想了一个礼拜，后来见到他，说：“建国，你说的是对的。”
改变他职业轨迹的却是另外一个项目。
华为的老同事跟中华英才网的董事长徐新有一些业务的接触，曾提到过张建国。后来徐新主动找到张建国，让他给中华英才网做咨询，并给了张建国30万元。项目两个月就完成了。
项目完成后，徐新拱手聘请张建国出掌英才网。
网络业的诱人前景也召唤着他。最后，做咨询做成了客户公司的老总，张建国的经历颇让咨询业内人士垂涎。
为新公司植入“狼文化”
做咨询的时候，张建国发现中华英才网的组织体系比较薄弱，员工管理松散，网络公司的通病在这里同样存在。
但中华英才网原来基础很好。公司1997年成立，2000年获得风险资本投资，是中国最早推出的招聘网站，曾一度领先。2000年以后网络泡沫破灭的风险让公司特别慎重，导致发展减速。竞争对手乘势超越。2002年以后51job开始做报纸，规模迅速膨胀并上市。
张建国深知，企业上网站登招聘广告要付钱，这点谁也不会怀疑。很多网络公司还苦苦寻觅盈利模式，但中华英才网这样的招聘网站出生时候就带着“金钥匙”。
因此他坚信，重新打造英才网，高速增长可期——这个行业的整体年增长在50%以上，关键在于队伍建好、能力提高。
因此，他要在组织中迅速植入“狼文化”。狼具有进攻力、讲协作，狼捕猎的时候不会一匹狼行动，而是有策划和协作。
他对员工说，你现在如果不是狼，最起码你要先成为一个“披着狼皮的羊”，然后成为“披着羊皮的狼”，最后成为“披着狼皮的狼”。
他首先建了一套培训手册，训练员工技能。此外对员工赏罚分明，绩优者奖，绩劣者给黄牌、红牌。第一个月业绩没完成就给黄牌，再一个月业绩没完成就给红牌，红牌后表现仍不佳就要离职。
他还在北京、上海、广州三个分公司的基础上新建立了七个分公司，形成覆盖全国的人才网络。
美国最大的网络招聘公司MONSTER(巨兽)以5000万美元入股中华英才网40%股份，无疑是他上任来公司最大的新闻。
考察MONSTER，张建国有悟：中国网络公司的产品设计理念像自由市场，美国的像超市。超市分区，根据客户的习惯，把什么样的货放在哪层，标什么样的标志，一目了然。
MONSTER设计产品时也有独到之处。为观察求职者感受，MONSTER在一间小屋设镜子和摄像头。通过观察求职者每一步骤时皱眉或微笑的表情来考察自己设计的求职表格合理与否。
现在，中华英才网和MONSTER展开了合作上的互补，中华英才网为MONSTER的全球客户在中国国内市场的发展提供帮助，而MONSTER则利用自己在全球的26个分公司帮助中华英才网谋求国际化的中国企业客户招人，TCL就是一例。
有了MONSTER的资金，中华英才网也得以在今年5月和新浪合作，在新浪招聘频道上独家登载中华英才网的内容，为此，中华英才网一年的开支是人民币几千万元。
在美国，网络招聘公司主要是两家，一个是MONSTER，网络为主；另一家以报纸为主。中国格局与此接近：51job以报纸为主，而中华英才网和智联招聘以网络为主。
张建国希望通过一系列的拓展和合作，形成“扎堆效应”，以期打破原来51job暂时领先的格局。
现在，对他来说最大的挑战是怎么让公司的发展速度变得更快，而一年前第一天上班的时候，他考虑最多是“如何尽快融入这个组织”。
人物档案
张建国，1963年出生于浙江宁波，通信与自动化专业硕士。1990年进入深圳华为技术有限公司，1992年起先后担任华为福建办事处主任、北京办事处主任、上海办事处主任，1995年出任华为公司市场部副总裁，1996年出任华为公司副总裁、人力资源部总监。2000年离开华为公司赴美国麻省大学进修人力资源管理。2001年起先后担任深圳益华时代人力资源管理咨询公司董事长和北京华夏基石人力资源顾问公司总经理。2004年7月加盟中华英才网，出任总裁职务。
记者手记
在下属眼中，张建国是一个执著的人。为了请从未听过华为这个公司的彭剑锋来做咨询，他最多的时候一天打了十几个电话，终于感动对方。
他至今说受任正非影响很大，并相信任正非那种朴素和勤奋的特质对创业企业来说价值非同小可。他认为，中国企业在现在的环境中，“睡觉的时候还要睁只眼睛”。“每天呼呼大睡，怎么可能发展起来？别人每天工作16个小时，你每天工作8个小时就下班了，怎么可能成功？”
儿子出生的时候难产，当时他在华为苦战，不在妻子身边，儿子满月时他才见到第一眼。即使是现在，已经非常熟悉人力资源运作的他，也仍然没有为自己的孩子设计一个“激励体系”，因为两地分居，事业繁忙，他无暇分心。
据说他的办公室非常简单，这点把前来考察的MONSTER高层深深打动。
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