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□本刊记者 陈淑真
项兵简历
加拿大阿尔伯塔大学博士、长江商学院教授、创办院长。研究领域主要集中在法人治理、国营企业转制和管理等。曾任教于香港科技大学等知名学府，被业界誉为“逆向思维的
洗脑教授”，现任多家香港及内地上市公司的独立董事和多家知名企业管理顾问。
中国的企业如何成为世界级企业。在讨论这个问题之前，我希望和大家探讨一些对世界级企业的看法。去年在我们国家500强发布会的时候，提出世界级企业除了大家认为销售收入比较高的全球500强外，要成为500强至少还需两个附加条件。第一，必须给自己的员工带来世界级的个人收入，因为世界级的个人收入是吸引和留住世界级人才的必要条件。其二，一定要在世界主流市场有重大品牌影响力。在全球化的今天，我们参加的比赛不是全运会而是奥运会。真正要成为世界级的企业，必须做主流产品。换句话说，我们必须在重大的田径比赛中有一系列的突破，中国才有可能成为强国。按这个思路来考虑，中国企业离世界企业还相差甚远，甚至没有一个企业可以称得上是世界企业。
优秀的企业今年赚了多少利润，绝对不仅仅是今年的贡献，更多的是过去的积累。优秀企业的老总关心的不是今年挣多少钱，而是5-10年以后企业怎样持续辉煌。
在管理方面，公司治理最核心的问题其实很简单，就是一种制度保证。缺了这一点，中国的民族企业都是定时炸弹。我们的问题是不仅输在市场营销、对财务包括对战略的理解，我们同样输在实力和思维方式上。比如目前科技公司所享有的高地位。科技是竞争的一个手段，一种方式，而不是目的。企业存在的目的是追求为股东创造价值，追求差价。而差价最大的项目就是最好的项目，不一定是科技最先进的项目，最先进的科技如果不能赚钱就是浪费财力。因而把科技放到如此高的位置是本末倒置。我不反对科技，但把科技提到过高的位置无异于“自废武功”。
还有人力资源。美国为什么成为世界强国，原因之一美国有优秀的商学院，年复一年为他们培养了一批优秀的司令、军长，正副师级不在话下。在全球化的今天，那些抱怨没有人才的企业纯粹是借口。为什么IBM在中国能找到人才？为什么诺基亚、三星能找到人才？人才有的是，是人才不加盟你。中国人最大的思维方式是太善于找借口。
另外是大环境。所有经济大国的发展都有不同的历史环境，都有过“只改革不开放”的大背景。日本到现在国内市场还受到严格的保护，给自己的民企提供了广阔的发展空间。韩国也是。客观而言，中国要行使这种过程是有难度的。所以我们企业面临的挑战，要比日本韩国包括美国起步时要难得多。美国的民营企业有200年的时间犯N种错误。而在国内，我们的企业在刚刚起步的时候，鬼子就进村了。中国企业面临的挑战史无前例，所以直到今天一直匮乏大企业的流程，没有国际化经验和国际化人才。
一个国家强大的先决条件是必须出一批属于自己的世界级的民族企业。美国如此，日本、德国也不例外。美国的强项实在是太多了，市场营销在全球当属第一，全球10大品牌中8个是美国的；技术和管理创新，美国的资本市场和企业理财，在N个方面有一批优秀的企业。如同国际大潮流的设计高端非法国、意大利莫属一样，高端奢侈品，几乎都是意大利法国的天下，他们的这种创意是无与伦比的。
那么，已经成为世界级企业，面临的主要问题是什么？比如IBM，比如通用电器，比如三星，他们面临的问题是什么？从世界看中国的视野，从月球看地球的视野，不能仅仅从中国看世界，从中国看世界有非常大的局限性。在全球化的今天，国家的优势和企业的优势完全是两码事。中国的劳动力权益明显可以用，UT斯达康可以用，戴尔、惠普可以用，爱立信、诺基亚同样可以用。没有后发优势可谈，因为已经成为领先的企业。他有资本的优势，人才的优势，流程的优势，即使在别的企业，我们的企业现行两年三年，被美国的企业看重赶上超越，超越你是易如反掌，没有后发优势。即使将来会有新的技术创新，会出新的英特尔，但一定要记住如果现有的行业被我独步天下的话。现在的行业还不是很轻松，越来越难不是越来越容易。
同样，在真正全球化的今天，没有一个国家一个民族在所有的方面都是最优秀的，所以任何企业要真正成为世界级企业，必须整合全球资源。道理很简单，在青岛整合资源的企业，对抗一个在全国整合资源的企业，胜算不大，能对抗在全球整合资源的企业更是不太可能。除非你的选择是做袜子、打火机，缝纫机等非主流产品。所以要真正在今天的竞争之中，取得自己想达到的地位的话，视野是不可或缺。一定要学会从世界看中国从月球上看地球，当然也要学会从中国看世界。举个例子，在全球竞争的今天。企业间的竞争已经成了链条和链条的竞争。
中国正在成为全球链条的一部分，所以我提出一个新洋务运动。真正的顶级企业会认为全球都是自己的，没有国际化可谈。
曾鸣：国际化是一个环节
曾鸣简历
伊利诺伊大学厄巴纳香槟分校博士，长江商学院战略学教授、高层培训发展中心主任。研究领域主要集中在电子商务战略联盟收购与兼并及全球化战略，国内外享有盛誉的战略管理专家。他的研究成为华尔街日报、经济学家等国际知名的财经媒体报告。
关于中国企业的国际化，本质问题是如何打造具有国际竞争力的中国的跨国公司。实际上，对于任何跨国公司来说，都有两个非常基本的规律，那就是“强龙不压地头蛇，不是猛龙不过江”。这句话总结了中国企业目前的情况，也说明今后我们必将面临的竞争。
“强龙不压地头蛇”是说任何一家跨国公司在进入一个陌生的新市场时，必然会因水土不服对当地政治、经济、文化、法律等各方面产生陌生感，而且在进行跨区域管理中必然面临标准化和本地化之间的矛盾与冲突，并偏向于标准化与全球化。正因为此，很多跨国公司在进入大的市场的时候，往往很难和本地企业形成足够的竞争优势，从而给本地企业留出了竞争空间。
所谓“不是猛龙不过江”，是说跨国公司在海外市场真正能够成功，必须有自己独特的竞争优势。也就是，有没有自己的镇山之宝，而且这个镇山之宝是可以移植到海外并保证成功。所以对于任何企业和任何跨国公司来说，面临的两大挑战是怎么样克服一个陌生的国家和环境所带来的管理成本的上升和怎样发挥自己的优势。中国企业崛起的第一个阶段，实际上就是在中国本土市场上成功的阻止了跨国公司的进攻，而且获得了足够的生存发展空间。同时，对本土运营环境的深入了解也为自己争取了主动，包括对政府关系的处理，对政策的了解，对渠道的管理。而相对于跨国公司，他们在一个相对成熟的市场经济下，其发展和管理很大程度是依赖于第三方的服务商，比如渠道。所以习惯了现代化“平原战”的跨国公司，对这种中国式“游击战”反而不适应了。这是中国企业过去发展的一个很重要的优势。还有就是对本土消费者真正需求的了解，最典型的例子来自海尔。大家都知道海尔的小王子洗衣机、能够洗土豆的洗衣机等，就是在国外媒体中是反复被引进的本土化的一些典型例子。当然，中国企业的最关键优势就是快速决策，特别是很多民企是第一代企业家，无论决策速度和决策质量都比跨国公司层层监控、一级级下来的流程快很多。
所有这些，都是中国企业第一阶段在过去20年能够取得如今如此大的成就的根本所在。但是一个重大的问题就是下一步，在真正走向国际化时，中国企业在中国以外的环境下如何才能够真正发挥优势。如果传统的优势不能发挥，未来的优势从何而来？这是中国企业国际化真正面临的最大挑战。当然中国还有另外一个非常大的优势就是背靠的大市场，这个大市场提供了很多国家级的比较优势。其间包括大量廉价的劳动力、较好的教育基础和学习能力以及在应用技术和流程上的创新。巨大的本土市场能够为企业进入国际市场提供资源上的优势。在跨国公司力所不及的地方，寻找自己的真正空间，最终有一天可以冲破他的包围。
但是，需要强调的一点就是，中国的优势并不等于中国企业的优势，更大的挑战是怎样把这样一个很好的发展环境及其比较优势转化为每个企业自身的竞争优势。
必须强调的是，国际化其实仅仅是企业整体战略布局中的一个方面。对一个企业而言，做强做大的过程可以通过地域的不断扩张，从山东做到华北，再从华北做到全国乃至东南亚和全世界；也可以在产业链或者产品线上扩张。这三个方面的延伸，才形成了企业整体的布局。换言之，国际化仅仅是企业三个发展方向中的一个环节。
我们看一下中国企业目前国际化的思路。大部分企业走国际化道路，其实还是为了在国内打价格竞争战。他们要的是规模，国内市场已经抢得差不多了，现在又拼命地出口，出口则是为了扩大规模。在海外打价格战，中国企业把国内的这种竞争思路完全带到了国际市场中，很多企业在国际化中得到最多的，是为了短期利益所付出的昂贵的代价，损失了长期的发展。
现在国际化成为时髦，大家都要在海外设厂，要去宣扬自己在整个收入中海外收入占了多少比例，甚至将这个变成一个追求目标，纯粹是为了赶时髦赶上国际化形势。所以对中国企业来说，考虑国际化的问题首先得想明白，他对中国事业未来的整体全面提升到底有什么样的意义。这对于时机的把握、方式的选择、区域市场的突破，都有非常重要的意义。
实际上，大家对国际化的理解也有很大的不同，我个人认为，国际化至少包含四个层面。大多数企业的理解在第一个层面，即产品的层面，考虑的是产品如何卖出去，如何销售在海外，并通过海外的销售把企业的销售收入提高到多少的百分比。实际上，第二个层面才是竞争的国际化。在很多市场实际上能够打赢中国市场，就已经打赢了国际化竞争。中国已经是全球最大的市场，而且全球前十名的企业，几乎都已在中国安营扎寨，所以你扎扎实实把中国市场做深、做透、做好，把跨国公司拦住甚至赶出去，你就已经是非常好的国际化企业。所以，很多时候不在于干什么，而在于跟什么样的对手在竞争。第三个层面是资源配置的全球化，也就是充分利用国际资本资源，在全球市场上重新整合自己的产业链。第四个层面是观念上的国际化，要真正从更高层面思考国际和企业，必须从简单的产品导向变成资源导向或者观念导向。
齐大庆：企业战略是一个过程
齐大庆简历
密歇根州立大学博士，长江商学院教授、高层管理培训中心与发展中心学术主任。曾任教于香港中文大学，美国会计教授学会会员，在财务报表分析、中国上市公司管理层的利润管理、中国企业战略传承与控制等方面的科研与教学深受企业管理者欢迎。
任何一个企业都有他的价值，企业战略执行是目前中国企业关注的核心问题。从战略角度来说，企业战略是一个过程而不是目的。
首先介绍几个著名的国际企业股价变化的例子。某种程度上，从资本市场的角度可以看出这个企业目前执行的战略以及未来盈利能力的空间。TCL集团、京东方，过去几个星期，这两个企业都有连续的停盘。TCL、京东方这两个月同样是大幅度下滑，联想也有大幅度调整，但现在开始大幅攀升。为什么会有这种变化？可以说，在过去的一年，这三家企业都做出了重大的战略抉择。通过并购的形式进入国际市场：TCL彩电和汤姆逊并购，手机并购了阿尔卡特的一部分；京东方在产业上游收购了一家韩国企业，产业下游收购了一家香港上市公司，通过这种方式进入TFT平板液晶的产业；联想和IBM的整合更是众所周知。那么，资本市场为什么对这些在过去一年作出重大战略抉择的中国企业，在股价上出现重大的不同？
还有一个例子就是德隆的架构，也是一个战略方面的构思。一提到德隆我们想到的可能就是产业整合。通过获得一个局部的垄断地位，获得很好的利润，完成内部的融资行为，然后通过几个融资平台，把外部和内部的融资进行第二次并购，并希望进行不断的循环，这就是德隆的战略抉择。但是德隆的结果应该是中国企业发展中的一个悲剧。
但为什么同样的模式，同样的战略思考，发生在不同的企业却会有不同的结果，关键问题在于战略执行。在于战略、定价和整合。而整合实际上就是战略进入执行阶段后的执行能力。所以作为一个企业的核心决策者或者最终决策者，必须同时关心企业战略的制定和战略的执行。
企业最终关心的是在既定战略下的执行效果，说到底战略必须给企业创造价值。而企业的战略执行能力可分为三个部分。第一部分是所谓共识。对中国企业来说，在战略方面的共识，过去不是很重要的一个因素。道理很简单，摇一个帆板，你不需和任何人沟通，自己完全可以决定帆板的速度和方向；从帆板换成帆船，需要一个小小的团队，你依然可以和他直接沟通；如果你是一个航空母舰的船长，你必须和你下面的团队有一个明确的沟通，而且这种沟通往往是制度化、流程化的沟通，不然你就没有办法驾驭这样一个庞然大物。企业也一样。你在起步的时候，在还是一个较小企业时，沟通也许不是很重要，你可以有很强力的执行，但当企业达到一定的规模，销售额从几个亿到十几个亿甚至几十个亿的时候。沟通将变得非常重要。第二部分，也是战略执行最关键的一部分就是所谓的协同。人力资源的配备是非常重要的企业协同。更重要的协同或者说是整个战略核心的部分，就是我们目前的日复一日的主营业务活动，怎么样和我们的战略衔接在一起。如果你的主营业务和你的战略没有衔接在一起的话，在某种意义上说，你的战略永远是空中楼阁。第三部分一个企业战略执行的重要的部分是控制，包括对行为和对人的控制。
某种意义上，战略是过程和手段。德隆认为这样整合一个产业，可以成为中国第一个民企500强。但随着环境的变化、时间的推移，原本的战略必须作重大调整。如果你不知道目前战略进程的话，有可能由于你的变化，你更加强烈的执行过去的战略会给你带来灾难，而不是把你带到希望的目的地。可能这也是德隆的悲剧所在。
我们关心中国企业目前战略制定和执行中的一些特点和特色。在这个过程中，我们调查了169家中国的企业。这些企业平均的经营年限是10-20年。平均规模大概总资产数是5-10亿元。如果把这样一个企业分析成一个金字塔，从战略制定、战略执行、运营管理看，有70%以上的认为，目前对他们来说最具挑战的是战略性执行这个环节。
一个非常有意思的现象是，在中国目前战略决策的偶发性非常强。只有23%的企业的战略决策是有系统的流程化的战略决策过程。从这些研究数据分析看，如果从考虑一个企业战略执行的效果及战略执行能力几个方面，你会发现目前中国企业如果你在战略共识、协同和控制方面做的比别的企业好的话。
目前，对中国企业来说，一个企业的执行力包括企业共识能力、协调能力和控制能力，什么才是驱动这三个方面的因素呢？是这个企业的最终决策者，他个人的领导能力、领导风格以及对战略管理的重视程度。
演讲内容采用2005年5月11日，由项兵、曾鸣和齐大庆主讲的2005光大财智对话——长江管理前沿论坛。
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