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本报记者康健发自上海
境外资本市场的透明化风暴不但让美国企业遭遇麻烦，而且还“刮”得中国境外上市企业“东倒西歪”。由于信息披露不符合规范，股民进行诉讼，新浪仅律师费就花费了七八十万元。网易、中国人寿、51JOB……中国企业在信息披露方面“栽跟头”的不在少数。
企业“可视化”的要求更加紧迫。让企业的信息“清澈见底”不仅是应付监管机构的需求，更是CEO实现企业流程可控，提升企业竞争力的必由之路。“可视化，应该是让企业流程直观化，各种信息可读化。主要包括两方面：信息不失真地披露和实时的信息存盘。”对于“可视化”企业，每个人都有不同的理解。已经自己创业的前新浪CEO王志东在美国杂志《信息周刊》(INFOR-MATIONWEEK)举办的一次论坛上做如是解。
“可视化是希望解决企业内部信息失真带来的成本问题，提高效率。”IDC中国副总经理万宁对于可视化的目的也非常明确。
怎样实现可视化，是很多CEO和CIO(首席信息官)为之困惑的事情。
对CEO和CIO都重要的可视化
对于在信息披露方面有严格规定的萨班斯法案的颁布，很多人认为这是CEO或CFO的事情。但是，信息和数据还需仰仗CIO。
而对于众多CIO来说，怎样向老板说明IT在企业中的作用，创造了多少价值，他们需要向CEO提供“证据”，从而获得预算，这一切也都离不开企业的“可视化”。
“可视化IT的流程，让你的老板有完整的体验，非常重要。老板了解IT了，才会对你的工作更支持。”贝塔斯曼直接集团IT总监江玮对此深有体会。
海波龙中国区董事总经理曹建静平时最关心的就是公司的销售收入和利润。他每天都会打开电脑，根据公司设定的目标，来从CRM(客户关系管理)系统中查询完成情况。他还会从系统中根据现有员工的任务完成情况来预测月底收入。如果公司任务指标是2000万元，而根据现有信息预测只能达到1500万元，这时候就会分析原因，哪个分公司，哪个业务员这里出了问题。这样公司可以进行策略调整，进行重点支持。此外，收款是一个非常让企业头疼的问题，曹建静通过系统分析哪些应收款项到期了收不回，并进一步分析其中潜在的原因。除了客户调整等原因之外，曹建静意外地发现，自身的服务不好，公司开的发票慢了居然是收款晚的一个重要原因。
可视化的好处在他眼中昭然立现。
可视化你准备好了吗
可视化势在必行，但是没有相应的基础准备则无异于缘木求鱼。
曾经参与了多家大型企业IT建设的SAP中国研究院总监王天扬认为，要实现可视化至少要有三个“READY(准备)”。
他举了一个例子，国内一家大型IT企业，几年前在做信息化建设的时候曾问王天扬：“你们能否给我们做两套系统，一套对内，一套对外？”这点让王天扬哭笑不得。“企业的CIO向老总汇报工作的时候应该想清楚，到底要做什么。”想清楚是不是真的打算可视化，而不是叶公好龙，这是他认为应该做好的第一个准备。
王天扬后来又参与了海尔的信息化建设，当时他给海尔做可视化分析，主要议题是一个供应链方面的项目。
海尔的首席执行官张瑞敏和总裁杨绵绵都在场。作报告过程中，张瑞敏一言不发，但是会后却说，你们做的东西我不相信，因为这不是真正的海尔。“为什么？因为用于分析的数据虽然经过了一周的整理，但并不是特别精确。海尔有8个事业部，每个事业部的数据格式都不一样。”所以，王天扬认为第二个准备应该是，做可视化时，首先要考虑基础设施是否准备好。
有没有后续手段是可视化的第三个准备，因为企业实现部分可视化之后，会有更多的新问题接踵而至。如果没有后续手段，会比项目之前更加可怕。
“从上到下”和“从下到上”并行
“很多情况下企业最可怜的是CEO，因为CEO得到的信息都是一级级加工过的。”王志东认为现在企业的结构大多数都是金字塔形的，信息经过一层层筛减，到了CEO手里时看到的报表已经失真很多，而同样，CEO的决策到了终端之后也牺牲了很多。
所以，王志东的观点是，要实现可视化，必须从上到下和从下到上并行。
王志东的点击科技有30多个销售人员，大部分时间不在公司。如何管理他们是一个非常头疼的事情，现在王志东通过协同软件来管理他们。
每个销售人员全副武装，像特种兵一样。一台笔记本电脑，一个手机，一张信用卡和GPRS无线上网卡是必备。这些人每天通过电脑系统填写四张表：第一张表描述日程安排，今天见谁，计划见谁；第二张表则描述你今天收集到哪些名片很重要，你请谁吃饭；第四张表是你跟踪项目的进度，是否已经立项，什么时候签字等；第四张表则填费用，今天发生了哪些费用，下个月的预算如何等。通过信息层层汇总到销售经理、销售总监和销售副总，到达王志东。王志东和销售经理们可以随时了解销售终端的销售情况和客户资源情况。实现了从上往下看的可视化。
而仅仅实现上面对下面信息的监控是不够的，因为销售人员容易抵触。这时，单兵在外的销售人员有什么情况，可以随时向总部求援。可以通过可视化的信息随时调动公司所有的资源来帮助这个销售人员。这样其生产力大大提高，集体荣誉感也很快上来。
两种可视化实现之后，整个公司的营运就极其通畅。
可视化工具也许很简单
可视化并非高不可攀。有时候借助简单的工具就能取得非常大的成效。
万宁就剖析了两个不同的例子来阐述这个道理。
卖羽绒服的波士登2001年曾经深陷一场危机。当时其模式是，卖羽绒服半年，次年3月把所有代理商没有卖完的货送回来，这时候要准备大量的现金，完成这个过程。但企业内部信息不透明，过程并不可视化，财务在每年3月都非常紧张，不知道在银行中该准备多少钱。2001年就差点被存货压死。
后来，波士登给全国各地的代理商都配备了扫描枪，要求他们所有的代理商卖每件产品时进行扫描。这样波士登老总可以知道哪个区域，什么时段，哪种型号的羽绒服卖得最好。这样的管理非常简单，使波士登多年来一直维持了行业老大的地位。
做眼镜的博士伦曾经面对全国1200家经销点，派了1000个营业代表跑这些经销点。但“将在外君命有所不受”，谁也不知道销售过程如何，后来公司用一套系统来实现可视化。让销售代表每天回到家的时候，只要将PDA连上，15分钟内就将一天各个销售商销售的信息、竞争对手的动态等情报回传到了总部，总部可以进行销售计划的管理。而以往，通常是召集各个销售经理回总部开会，会后把公司精神传达到分公司，通常几个月才有一次这样的机会。现在则是第二天就完成全国范围的市场策略的调整。而它的一些对手还停留在月度管理的基础上，“仗未打，胜负已定”。
条条大路通罗马，甚至有一些企业通过博客来进行信息管理。公司员工通过博客来提出自己的要求，在上面进行信息交流，连PDA和硬件设施都省了。
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