快速消费品：品牌和渠道的三岔口

　　县乡级不断进化的终端和一线品牌日渐下沉的战略，很难畅通地接口。

　　杜晨/文

　　35岁的袁强可以称得上是贵州省镇远县的“商业精英”。只有初中文化的他在这个县城仅有的两条主要街道上各开了一家颇有规模的超市，几乎垄断了县城里人们的主要日常消 费。超市以他自己的名字命名，在初夏阳光的照射下，红底黄字的“袁强连锁超市”的招牌与这个县城里其他的店铺相比，竟然也能显出些时尚前卫的感觉。

　　贵州省的镇远县在历史上因地处交通要冲，有着“滇楚锁银、黔东门户”的名号，曾是中国历代南方“水上丝绸之路”的中心驿站。在朱元璋刚刚打下江山的时候，这里还被称为“商业特区”。如今的镇远县下辖12个乡(镇)110个行政村，总人口达26万人，镇远县城也在企业的眼里成为一个中国典型的四级市场。

　　1989年时，袁强在县城租了一个小门脸开起了烟酒小卖部，靠卖一些低档的烟酒食品为生。这个时期县城里的商品大都是从103公里外的凯里(地级市)的批发市场进货，大多是一些低质伪劣的商品，而且与省会贵阳的批发价相比也不便宜。出于追求利润最大化的纯朴动机，袁强开始前往270公里外的省城进货。

　　由于省城进的商品质量有保证，而且自己也能有更多利润空间，几年下来袁强手头上开始有了积蓄。而这几年中国零售业的整体变迁也在进行，地、县等中小型城市原有的国有商业企业开始名存实亡。这时的袁强便开始琢磨搞大自己的小卖部。

　　1997年袁强用了半个多月的时间跑了贵州省和湖南省的几个县城，对比了这两处的消费后，拿出了自己的积蓄开始做超市。当时这个超市的面积是60平方米，袁强甚至还多投入了2万元购置了标准的货架和收银机，并做了装修。“那可是黔东南地区的第一家超市！”袁强有些自豪地说。

　　2000年，袁强在另一条街上开了近百平米的第二家超市，并购置了一辆2吨货车用于进货。去年的10月和11月，袁强又开始了他的县城考察之旅，在一个多月的时间里，他自己驾车跑了广东、广西的50多个县城，专门看别人的超市规模、设施和装潢。回来后，他便投身于超市的扩建计划之中。今年5月29日，在自己的第一家超市的旁边，袁强接近1000平方米的“大型超市”开业了，这个新超市具有和城市超市相似的功能设计。例如，在进入超市时，外围有化妆品、金银首饰、烟酒茶的专营柜台，有简易的休息区和儿童游乐区，甚至还有人性化的温馨提示“小心脚下”。尽管显得有些简陋，但是在西部山区的县城里，在假货和伪劣商品横行的四五级市场，这种终端的进化已经显得弥足珍贵。“一定程度上，我的超市也在引导着县城里人们的消费习惯。”袁强说。袁强超市有近百种商品，在“大超市”未开业前，年销售额不足百万元，在“大超市”开张后，袁强希望自己的销售额能有大的提升。

　　从超市建立之日，袁强便开始和各级的供应商打起了交道。“现在在我的超市里，一线品牌的商品量要占到50%，我先想尽办法让这些商品进场，在销量稳定之后，我希望能做他们的一个分销商。”袁强计划依靠自己的超市做成一个能辐射到乡镇市场的批发商，以批零结合的综合性服务为主，并适时地向周边的县城扩张。“要争取供应商和生产企业的重视就只能依靠规模，这样我们才能拿到和城市接近的进货价格，利润空间也会更大一些。”袁强主要去贵阳(贵州省省会)、凯里(地级市)、怀化(湖南省的地级市)三地进货，时间长了，他坚守的诚信原则使他拿到了一些二三线品牌日常消费品的分销权，这样他拿到的价格就要比县城里其他店铺的低一些，利润也更多。但是像宝洁这样的品牌，他的超市还引不起他们足够的重视，只能继续在省城里小规模进货。

　　通常像宝洁这样的跨国公司，销售网络一般到了三级市场也就止步。再往下，他们用的是一种“传教士模式”——在三级市场招收几名业务员，然后分散到不同的县城里跑业务。在城市，经销商大都集中在批发市场里，可能几名业务员就可以应付；而到了四五级市场，乡镇过于分散，每个乡镇方圆百里，靠原来的几名业务员根本无法顾及。当运用“农村只是城市市场延续”这样一种一元化思维方式，去对待分散复杂的四五级市场的时候，跨国公司的下乡运动犹如深陷泥潭。一方面，由于一二级市场开始进入饱和，增长开始放缓，他们迫切地想进入农村市场这片未开垦的“处女地”；另一方面他们还无法找到有效的战术策略真正将触角伸向纵深。

　　而迅速成长的四五级市场却依然蕴含了巨大的潜力。在竞争愈演愈烈的日化行业，正是这些市场为更多的企业找到了生存空间，仅洗衣粉就培育出生产雕牌的纳爱斯集团和生产奇强的南风集团，而隆力奇也是凭借着这样的市场只用了不到6年时间即跻身中国日化的前列。在中国市场经过了长达10余年的耕耘后，宝洁才发现，其实最大的消费群体在四五级市场。

　　2004年11月，宝洁以3.8515亿元夺得2005年央视“标王”，这也是央视广告招标以来的第一个“国际标王”。在进军中国的16年里，广告轰炸一直是宝洁的“杀手锏”之一。但在这看似风光的广告背后，宝洁现在已经难以掩盖战略失误带来的市场失意。为了夺回原来不曾在意的四五级市场，如今的宝洁正从高端向中低端市场进行着战略转移。

　　“从今年开始，我们就特别注重四五级市场这一块，专门开始培养二级分销商。”宝洁贵州公司的客户经理李萍说。“二级分销商也就是能深入到县乡一级的合作伙伴。”李萍做宝洁产品的销售有9年时间，从骑单车铺小店开始，现在她已经成为给业务员、分销商进行培训管理的中层干部。宝洁今年的这个变化，李萍觉得这是宝洁开始全面下乡的强烈信号。“原来我们只注重批发市场，现在培养二级分销商，则是多了一条进村的渠道。”

　　宝洁对李萍的要求是二级分销商一定要在自己手中培养，要为他们进行专门的培训并定期召开订货会议。在选择这些二级分销商的时候，重点是考察他们有无覆盖四五级市场的能力。像袁强这样的零售终端其实就是他们应该选择的对象，但是袁强至今还不知道宝洁正在进行着培养二级分销商的计划。同时宝洁现在也在努力解决批发和二级分销商之间的矛盾。“批发是走销量，分销是把面扩大。”李萍解释了宝洁对这两者不同的要求。

　　为了重新恢复行业绝对领导地位，宝洁在2003至2004年将洗涤、卫浴用品全线降价20%，继而2005年在广告上发力，占得市场制高点，以便为接下去展开的一系列市场攻势和扫荡做好高空准备。它的农村战术就是“高空轰炸，深度分销，悄悄进村”。

　　“宝洁的渠道这些年看不出有大的改变，倒是娃哈哈在两年前进行了渠道的调整。”袁强说，“娃哈哈由每个地区设一个经销商改为了每个县设一个。这样我们进货付款就方便得多了。”说起娃哈哈的渠道建设，袁强认为它是所有日常消费品中做得最细的。

　　也就是在娃哈哈带动和逼迫下，饮料行业渠道的下沉显得要比日化行业来得更早一些。在镇远靠近火车站的第一个小卖部里，统一饮料的授权证书赫然放在了简单杂乱的小柜台上。店主大妈指着每天都要擦得精光锃亮的授权牌和装满饮料的纸箱子说：“放心，这都是他们厂家直接送来的货，不会假的！”在镇远县城，像乐百氏、统一、可口可乐等都会在不同的店铺里看到，而娃哈哈的纯净水及非常可乐几乎是在每一家都有。

　　事实上，娃哈哈在这里坚挺的原因是其背后的一张“非常营销网”。这张网是一支由2000多家一级批发商和20000多家特约二级批发商组成的庞大的营销队伍，这个组织严密类似葡萄串状的网络使娃哈哈系列的饮料在三四级市场的平均铺货率高达80%以上。为此，娃哈哈集团董事长宗庆后曾自信地说：“娃哈哈的销售网络遍布全国所有的地市县，甚至在不通公路的大山深处，村庄的小卖部里都能看到娃哈哈的产品。”光是铺就这个细密的营销网络，娃哈哈就用了10多年的时间，也正是这个网络造就了娃哈哈120亿元的年销售额和中国饮用水市场排名第一的地位。

　　如何保持这个网络的有效运转和维护？宗庆后有一整套自己的宗氏做法，他本人一年有200多天奔波在市场第一线，掌握第一手的市场资料，及时决策和调整。除此之外，稳固的价差体系是维持这个复杂网络运转的润滑剂。在镇远所有的超市和小店里，如果你要买一瓶可乐，小店老板们首先向你推荐的就是娃哈哈旗下生产的非常可乐，非常可乐和可口可乐在这里同是卖2.5元，为什么小店老板们更热衷于推荐非常可乐？宗庆后毫不掩饰地说：“因为我给经销商的价差高。”对于经销商来说，他们最关心的不是什么品牌文化、企业的长期远景，而是一瓶多赚5毛钱。而在这样的市场里，真正决定消费者购买的因素就是终端网点的推荐。有了各级渠道的推荐，同时辅以娃哈哈的电视台广告策略，非常可乐在四五级市场的销量就能保持稳固。

　　在稳固的价差体系背后也体现着企业为维持成本优势而做的战略部署。娃哈哈从去年开始制定了产地销的战略，这个战略就是利用各地方政府，特别是西部城市吸引投资的优惠条件在这些地区设立区域生产厂，生产出的产品顺便在周边市场消化掉，这不但解决了不少物流开支，也使得触角更能伸到底层的市场。当然还有人工的成本，本地雇员的工资都是按当地的平均水平制定的。“可口可乐怎么能和我比成本，在中国他们雇经理就要一200万美元的开支，那我可以养多少工人呢？”宗庆后说。

　　实际上可口可乐为了抢占市场份额也采取了下乡的战略，他们首先考虑到的也是运输环节和成本问题，去年他们就在兰州、湛江、重庆新建了3家瓶装厂，而且为此特别推出了“一元钱可乐”计划，甚至将7000台带有公司标志的冷柜投放到农村。不过这样的努力，似乎也不能在这样的市场里占到上风，因为它的运营成本过于高昂。“仅回收瓶子就要花上不少人力，别说再把瓶子拿回1000多公里外的重庆去灌可乐了”。并且，原来的老渠道管理方法也无法适应四五级市场的需求。“可口可乐在凯里有一个办事处，那是可口可乐渠道最低的一级了。”袁强说。当然，这些设在三级市场的办事处都是围绕着批发市场在转的。

　　真正要在四五级市场扎下根，需要改变的不仅仅只是是营销模式，还需要打造一支专门运作此类复杂市场的班子，这对企业文化、管理、营销、组织适应能力都是一场严酷冷峻的考试。不仅如此，在这个市场里，他们还要承受类似鹰牌洗衣粉、万事可乐等这样的假冒伪劣商品的冲击。