国企托管：破冰之旅

    本刊记者 原松华

　　3月初，来自国家投资开发总公司(以下简称国投公司)约20人的托管工作小组进驻位于北京建外大街建华南路成远大厦12楼的中国包装总公司(以下简称中包公司)，首开央企托管先河。

　　一个是资不抵债、“大病初愈的病人”，一个是国有投资公司中的佼佼者，一纸“婚约”把两家企业速配在一起。托管后的两家企业日子是越过越红火，还是像一些人所担忧的坏企业没被救活、好企业反被拖垮的“拉郎配”？“红娘”国资委对这桩“联姻”寄予厚望。

　　“联姻”之源

　　国资委如此设计并非心血来潮。据一位接近国资委主要领导的人士透露，李荣融在国资委成立之初要派人出国考察，第一个要去新加坡看看淡马锡投资控股的模式，看看它作为一个国有控股公司的管理模式。有人当即提醒，其实中国就有，国家开发投资公司就是一个国有投资控股公司。

　　事实上，不论是国投成立之初接手6家国家专业投资公司资产进行改造，还是此后在资源和基础性行业上的投资，国投的使命一直是“保值增值”和“履行国有资产出资人代表的职责”。这正和国资委“保值增值”和“做大做强”国企的运行逻辑不谋而合。

　　2003年4月国资委挂牌成立后，国投赶制了一份19页汇报材料，内部称之为“黄皮本”，给国资委各部门发送，同时也抄送国家发改委、财政部等政府部门，向他们介绍“投资控股公司”的理念和操作。这份报告得到了国资委官员的重视。2003年8月，国资委研究中心同国家投资开发公司组成课题组，并邀请国资委有关司局专家就“新体制下国有投资控股公司的运作模式”开展了深入的课题研究。

　　国务院在随后的批复中指出，国家开发投资公司是国务院直接联系的国有独资政策性投资机构，一位国资委副主任曾在当时表示：“你们就是一个小国资委，职责任务和我们是一样的，你们就是我们正在寻找的第二个层次”。

　　事实上，对国资委这个“第一层次”来说，从事的国有经济运营是宏观层面的，目标的实现要靠在市场竞争中微观层面的国有资本经营行为来完成，这些具体的资本经营行为不可能由国资委去操作，只能通过具体的市场主体来完成。“第二层次”的寻找为央企托管铺垫了先前的准备。

　　在去年年底召开的中央企业负责人会议上，李荣融明确表示，2005年要力争在推进中央企业布局和结构调整方面迈出新的步伐。根据国资委确定的调整和重组思路，中央企业最终将保留80-100家，主要集中在对国民经济和国家安全具有重要战略意义的板块上。国资委要求划定主业的央企两年内必须进入到行业内前三名，否则“将对其进行调整”。

　　成立于1981年的中包公司一直是国资委关注的特困企业。2002年和2003年，经国务院批准，另外两个大型企业集团--中国包装进出口总公司和中国光大对外贸易总公司又先后整体加盟中包。20多年来，中包已经形成产业链比较完整的包装工业体系，但由于历史原因和市场变化、经营管理等多方面的复杂因素，企业面临着经营困难及巨大的债务风险，严重资不抵债。

　　去年8月，国资委副主任邵宁在听取中包公司汇报时曾表示：“对中包公司这样的特困企业，需要特殊的办法、措施给予支持”。

　　像中包公司这样难啃的“硬骨头”已经严重阻碍了国企改革。在此背景下，国资委副主任邵宁在1月17日的中国经济形势报告会上点出了啃“硬骨头”的办法：“可以把不良资产剥离出来，采用托管的形式”，经过专业化的经营，使企业重新获得竞争力，再与外部的同类企业重组，或出售给外部战略投资者。随后，邵宁不止一次暗示，如果能有几家强势的投资控股公司来协助国资委进行结构调整，“很多问题就好办多了”。

　　国资委研究中心副主任彭建国认为，虽然国资委承担着国有经济营运义务，是实施国有经济战略性调整的主体，但其不具备市场中资本经营功能，因此国资委在具体实施战略性调整的市场化运作中，必须借助具有资本经营功能的市场载体来完成。他认为，目前186家中央企业中，可以依赖和适宜充当“载体”的，是强势产业集团和投资控股公司。

　　国资委企业改革局副局长白英姿也指出：“很希望有几个投资控股公司能够真正承担起资本运作的功能。我们非常赞成国家开发投资公司搞个试点，先行一步进行一些探索。”在2004年10月底国资委研究中心举办的研讨会上，被“点将”的国投总裁王会生表达了国投的想法：“我们已经向国资委打了报告，希望在结构调整和改制过程中，国家开发投资总公司能为国资委做一些工作”。

　　由此，由现有的“第二层次”国有投资控股公司来担当首次托管公司的角色，国投与中包的“联姻”开始了新的尝试。

　　轻装上阵

　　“在国投业务框架范围内，虽然托管央企尚属首次，但我们的资产管理经验比较符合国资委的要求，四大资产管理公司更擅长出售资产。”国投总裁办信息宣传处副处长黄新民向记者透露。

　　据记者了解，2001年初，国投成立了资产管理公司，专门从事资产处置工作，即收缩变现非主业资产和不良资产。按照自身的实力和国有经济“有进有退”的方针，国投在“集中和退出”上做加减法，共砍掉了500多个项目，收回现金35亿元。从成立时的20多个行业，集中到现在仅有的电力、煤炭、港航、化肥、汽车零配件、高科技产业化等6个主要行业，成就了国投的“脱胎换骨”。国投公司总裁王会生说，在降低不良资产比重的同时，这为公司发展积聚了宝贵的“本钱”和经验。

　　截至2004年底，国投公司资产总额792亿元，经营收入144亿元，实现利润26.9亿元。今年1月12日，国投被中国联合会、中国企业家协会评为2004年度全国“最具影响力企业”。

　　王会生说，国投不经营具体的产品，经营的是股权，即通过投资拥有股权，然后通过经营提升企业价值，通过资本经营使资产变成资本，实现国有资本的最大增值。

　　在国资委管辖的180多家中央大型企业中，第一类是以产品为经营目标的控股公司，叫产业控股公司，像中石油、中石化和电信、国电等；第二类就是投资控股公司，国家开发投资公司是其中最大的一家。

　　2004年9月，国资委研究中心主任王忠明在一份长达276页的“新体制下国有投资控股公司的运作模式”报告中指出，“国投与国有产业控股公司的不同点在于它涉足的领域相对较宽，而不局限于某一个具体的产业，而且具有阶段性持股的资产流动性特征”。

　　报告认为，“正是由于投资控股公司具有这种有别于产业集团、涉足领域更宽、更具有灵活性和对产业发展的敏感嗅觉以及资本经营的娴熟技艺，同产业集团比，更适合于作为新体制的‘载体’，担当国有资产布局和结构调整的具体运作”。

　　作为国企改革阵痛中的缓冲器，国投能否扮演中转站的角色？国资委研究中心副主任白津夫认为，“国投托管中包公司，体现了国资委作为出资人加快调整国有经济布局的积极意图，这是缓冲式的次优选择”。

　　学者赵晓对这种托管方式赞赏有嘉。他说，自国资委成立以来，和国企之间一直缺少中间层。而在央企改革中“国资委(出资人)——国有控股公司(运营者)——国有企业集团”三个层次中，先行的国投不知不觉充当了第二层次的合适人选。

　　“这是用市场化的手段来整合国有企业，是实现保值增值更为理想的途径，而且成本较低。”国务院发展研究中心的一位专家认为。

　　实际上托管就是解决国资委实际问题的一个手段。一位国资专家告诉记者，从中包的资产情况来说，想通过资产运营盈利有较大的难度。“无论托管双方最终得到什么，托管眼下最直接的效果是国资委得以甩掉‘包袱’，轻装上阵”。

　　破冰之旅

　　在中包公司的一位中层看来，如果没有成为国资委指定的央企托管第一家试点单位，中包公司可能就会和其他许多已经破产的央企一样，在黯淡中结束曾经辉煌的一切，“但成为托管试点单位之后，中包公司即使最终退出，也是值得的”。

　　一位中包公司的高层则表示，国投公司的介入，对中包公司脱困和破产企业的退出进程会有一定促进作用。但更重要的是，能否更好地带动一些有发展潜力的业务进一步发展。比如中包公司建立的中国绿色包装产业苑、中包信息传媒有限公司以及已经被发改委批准的即将投产的绿色包装新材料项目。“托管公司是否真正懂得这个行业，这是我们比较担心的”。

　　其实，国投成立之初也面临着业务部与子公司业务交叉、职能重叠、相互争夺资源、争夺项目等状况，1996年初，国投就开始着手改变这种散乱。按照确定的业务发展重点和开展资本经营的需要，国投业务部与子公司合并重组，重新组建专业子公司，将投资企业全部交由子公司经营管理，构筑起母公司——子公司——投资企业三个层次的管理框架，形成了以资本为纽带的大型企业集团。

　　2002年，国投专门请来“洋顾问”美国科尔尼咨询公司，进一步对公司的定位以及相应的组织配套、流程设计和业务管理等进行梳理。在科尔尼的协助下，国投首先将业务系统与支持系统分开。业务系统设置了五个全资子公司和两个投资部，明确了各自的职责和经营任务及其汇报关系；支持系统，通过在总部设置5个职能部门，以及组建投资委员会、企业管理咨询委员会和顾问委员会来完成和支持决策的制定，国投的管理顿显明晰。

　　国投内部的流程再造经验不一定会原封不动复制到中包公司，但是他们的经验是值得借鉴的。王会生在接受媒体采访时表示，托管工作只是“刚起步，无模式，无经验”。但他同时认为，借鉴以往的国资管理改革经验，尽管托管不是惟一的出路，但从目前的情况来看，托管不失为一条比较好的道路。

　　托管被誉为国企改革的第三条路径。在此之前，央企的调整，从196家到现在的170多家，主要的方式便是重组和兼并。

　　国资委人士对两种方式的解读是，重组是将同一行业或者业务相关的几个公司整合成为一家全新的公司，以达到1＋1＞2的目的，如组建中国化工集团，就是采取这种方式，将化工行业中一些公司组建在一起；兼并的方式则使用比较普遍，主要是强势企业吸纳弱势企业。这其中，国企重组的方式主要是以民企和海外跨国公司收购为主。

　　“如果此次国投托管中包公司成功的话，今后那些不在国资委列出的未来主要行业之列的公司可能会倾向采取这种方式退出。”国资委一位人士分析。此举成功意味着将为更多的困难企业找到一条生路。

　　如今，以新任命的中包总经理、党组书记刘永旭为首的工作组正在开始前期摸底、清产核资和安抚职工等工作。中包的管理班子中，国投目前只补充了两名高管人员，其他从生产经营到管理方式都没有变化；除法定代表人外，国投拥有对中国包装的用人权和经营管理事务的决策权。

　　“但与以往重组兼并不同的是，实施托管后，国投与中包资产不并账，会计报表不合并。所改变的只是中包以前由国资委直接管理，现在是由国投对其管理”。国投的一位高层对记者说。

　　“国投要做的是给中包公司提供一个中长期的企业发展战略，国投的计划是两三年之内基本上把中包这个企业搞好。”黄新民表示，最重要的还是“防止国有资产流失”。

　　王会生认为，国投的工作重点将包括指导中国包装总公司明确企业战略、发挥中央企业资源的整合优势，实施资源的优化配置和重组整合等，托管工作对国资委、对国家开发投资公司和中国包装总公司意义重大而深远。

　　黄新民介绍，过去由于我国长期处于计划经济体制，国有经济的主要实现形式是以生产人民生活必需品的生产性企业为主；而投资型控股公司由于不具体生产某个产品，所以一直不被人们看好，始终处于国有经济填平补齐的边缘化地位。

　　而从国投和中包的首次托管看，国有投资控股公司利用其娴熟的资产管理经验为特困企业制定企业发展战略，旨在为企业重组梳理退出通道。具有长期从事国有资产经营运作职能的国有控股投资公司，实际上已经成为一种更高层次的国有经济实现形式。