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从2000年组建之初的整体亏损7500万元，三分之一企业处于停产和半停产状态，到如今拥有核心竞争力较强，管理水平较高，主业较突出的产业集团，广弘资产经营有限公司（简称广弘公司）实现了质的转变。该公司成立4年多来，国资保值增值率连续3年达118％，连续3年被国家统计局评为全国500强企业，在广东省国资委3年经营考核中，获得综合评分第一的成绩。广弘公司是如何实现国资保值增值，实现企业快速发展的呢？
先剥离资产再整合资源
广弘公司是2000年初由广东省政府划拨的广东省食品集团、广东省华侨实业总公司以及省政府12个部门的脱钩企业组成的。当时的企业状况可用“散、小、弱、差”来形容。公司成立以后，以崔河董事长为代表的领导班子进行了大刀阔斧的改革。首先是重组盘活，结构调整。重组的第一招是大规模的资产剥离，以整体、分散、个别盘活的方式，把食品集团、粮食集团、华侨实业总公司等一批大中型国有实业从濒临破产关闭中重组出来。
在重组的基础上，广弘公司进行了全面的资源整合，以优势企业为龙头，对于经营同类、市场同向、技术相关的企业同时进行二次重组，形成了食品、饲料、医药、教育发行、粮油、旅游酒店、国际贸易和建筑房地产八大产业板块；为进一步突出主业，广弘公司在“八大块”的基础上，又确立重点扶持和发展“大食品”、“大医药”、“国际贸易”三大主业。
在重组整合的过程中，对于那些资不抵债但规模较大、有一定市场网络的国企，广弘公司不是一退了之，而是先重组后改制，充分利用国家政策把企业有效的资产、市场网络和人才盘出来，再通过引入外资、民资进行股份制改造，这样不仅使企业放下包袱，得到发展，而且避免了国有资产流失。
低成本扩张做长产业链
在广弘公司的发展战略中，“低成本、获取高回报”已屡见不鲜。在低成本扩张战略中，省医药集团投入约400万元，改造湖北利川香莲制药工业公司ＧＭＰ厂房、出资1300万元重组收购云南永安制药厂、出资250万元重组云南维康医药有限公司，如今这些企业都实现了很好的投资回报。低成本发展使医药集团逐步由单纯的商贸医药企业转型为企业链较完整的综合性医药企业；食品集团则通过在四川省中江市等地建立稳定的冻肉加工货源基地，逐步形成冷藏贸易＋加工基地＋连锁配送的发展模式；粮食企业为不断扩大市场份额，以低廉的价格在广西、河南等地租赁了面粉厂，建立了自己的粮食生产加工基地；广弘国贸集团加强与国内知名大企业的合作，属下广弘国际贸易公司与沈阳有色金属加工厂合作成立新公司，专营销售铜带产品，与福建瑞闽铝材板带材公司合作成立了新公司销售铝材，公司充分利用市场网络优势，低成本快速进入铜铝材市场，并实现了从原材料供应、产品加工到产品销售的多方合作。
这几年广弘公司通过低成本扩张，充分利用资金、市场、人才、管理优势，采取收购、租赁合作方式，在我国中西部及东北各省（区）建立了医药、粮食、食品、贵重金属的生产加工基地，实现了贸、工、技一体化发展，延伸了产业链，整体实力和竞争力不断提升。
创新再创企业优势
广弘公司在发展中，始终坚持机制创新、管理创新、经营业态创新和科技创新。
在机制创新中，以经营机制为突破口，引入激励机制、约束机制和竞争机制；在管理创新中，构建了一套以经营管理、投资管理、财务管理和人力资源管理为主要内容的管理制度体系；在经营业态创新中，大力发展了医药连锁、教育连锁、食品连锁、粮油连锁和旅游酒店连锁经营等现代流通方式，建立了医药物流配送中心、冻品物流中心和粮油配送中心；在科技创新中，主要以效益为中心，以名牌产品和大企业为重点，开发技术创新和技术改造，公司自2002年以来，投入技术创新和技改资金近亿元，由此新增销售收入达8亿多元，新增利润超2000万元，并且自主研发了一批科技含量较高的产品。
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