聚焦中国富二代 富不过三代魔咒下的接班难题

　　对普遍被认为“命好”的中国民企“富二代”们来说，在权力的交接过程中，仓促上马也好，水到渠成也好，他们该如何走出父辈们依靠政策与个人魅力发家的经验时代，并在充满变数的竞争中完成向现代企业治理的转型？

　　本刊记者 张辉 秦俊勇 实习记者 洪芬 报道

　　在中国300多万家民营企业中，由父辈有意识培养后代接班的不在少数，而其颇具示范意义的成长史，又成为家族企业传承竞相仿效的典型样本。但是，并不是所有“富二代”的登场都一帆风顺：海鑫集团李海仓遭枪杀后，其子李兆会仓促继位；均瑶集团王均瑶病逝后，其弟王均金继承遗志……

　　种种迹象表明，中国“富二代”的接班时代已到来，在“富不过三代”的魔咒下，在打造“百年老店”的雄心壮志下，接班已是一个问题。

　　海鑫新政：李兆会时代初露端倪

　　关于海鑫集团的新掌门人李兆会，媒体引用频率最高的一句话是：“父亲的财富对我来说没有快乐，只有压力。”的确，两年来，李兆会在媒体前的露脸频率屈指可数，且言语谨慎，做事低调。

　　其实，在经历一系列复杂的人事变更后，李兆会终于成为海鑫集团真正意义上的一把手。当年与李海仓共打天下的开国元勋——李天虎、辛存海等人逐渐被边缘化：李天虎离开了海鑫，现在虽然经营一家名字也叫海鑫的水泥厂，但事实是，该水泥厂已和李兆会的海鑫集团完全脱离关系。据说此乃李氏家族给李天虎的“分手费”，不止如此，李天虎更是撤出了海鑫集团中属于他的股份；另一名功臣辛存海，则被“流放”到太原办事处，实际上也被排除出核心管理层，据说每年能得到300万的分红，视为补偿。

　　当李兆会成为海鑫集团真正的家长后，一连串要他做到的数字正烧灼着他的神经。

　　按照运城市和闻喜县的远景规划，2010年要把海鑫建设成为全国新型化钢铁基地，跻身全国钢铁企业前10强，而李海仓时代的海鑫集团更是雄心勃勃地提出，2010年形成年产1500万吨钢和铁的生产能力，总资产和年销售收入均达到500亿元，成为全球钢铁企业十强之一。

　　李兆会分明感到了这些目标所带来的压力。就在记者采访的几天时间内，李兆会一直在香港忙于事务，5月2日匆匆回来参加完旧厂区的扩建奠基典礼，又立马飞往香港。毕竟，对这个20多岁的年轻人来说，父亲所创造的传奇事业似乎是难于逾越的，但有迹象表明，李兆会与他被枪杀的父亲一样的野心勃勃，心存高远。他要做的，不仅仅是续写上一代的辉煌，更是要打造一个新海鑫，一个刻有李兆会痕迹的新海鑫。

　　在闻喜县，海鑫毫无疑问地成为当地经济的顶梁柱，如果李兆会领导下的海鑫无法保持增长，闻喜的经济可能会受到极大的冲击。据了解，目前闻喜县已基本完成企业改制，在830家民营企业中，规模以上的有68家，非公有制经济实现增加值和上缴税金占全县GDP和财政收入的比重达到95%以上。去年，规模以上工业总产值就完成95.1亿元，而海鑫在其中所占的份额近70个亿。当地官员最为津津乐道的是，海鑫的纳税额不仅在全省的民营企业中位居第一，甚至在全国也是排第一。

　　据悉，闻喜县政府每年都会设置50万元的奖励金，用于激励在经济发展中做出突出贡献的单位和个人，而且当场兑现。海鑫集团每次都是得奖大户，能拿到10万元，其显赫地位可见一斑。

　　为鼓励和支持海鑫的发展，闻喜县还专门成立了指挥部，由副县长亲自挂帅，经贸、电力、工商、税务等部门大开绿灯，为企业提供更多更便利的服务。有人戏称，不要说经贸局局长，就是县委书记也经常为海鑫的事跑腿。

　　除了政府支持，海鑫集团自己也不断地调整发展。2004年投资建成了一条年生产能力80万吨的生产线，设备完全从国外引进，规模属全国一流。据知情人士透露，在海鑫的下一步行动中，李兆会将耗巨资扩建旧厂区，提高生产效率，扩大产量，以最大努力完成海鑫集团的长远规划。

　　在扩大生产规模的同时，李兆会开始进行集团内部文化建设。如果说海鑫外部扩张受到李海仓长远规划影响的话，那么海鑫集团内部文化建设则突出了李兆会接受海派教育的风格。

　　在东镇的一座水库中央，海鑫集团新近修建了一座湖心岛，这项于2004年年初动工的工程，总花费高达3000万，集休闲娱乐会客为一体。岛上有两座大楼，其中一座是体育馆，内设篮球场；另一座是综合楼，既有员工的活动场所，也有董事长的休闲场所。在这里，还有一个球形的透明式展览厅，里面陈列着反映海鑫集团发展的海报，也记录了李海仓的创业史，并展示了未来海鑫的宏伟目标和美好前景。

　　这属于海鑫集团的文化阵地，对于海鑫企业文化的塑造大有好处。在继续做大海鑫的同时，也注重企业内部凝聚力的培养。可见李兆会在管理企业时，很注意培养职工的企业文化和向心力，也体现了他现代企业的管理理念。

　　海鑫的变化也让当地人士对李兆会另眼相看。闻喜县经贸局局长认为，李海仓是个很会融资的人，他在很短的时间内就可以使海鑫集团涉足众多行业，而且资产不断扩大。李兆会则是一个很有头脑的人，虽然年轻，但是已经表现出超越他实际年龄的能力和成熟。

　　而海鑫所在的东镇镇长则表示，李兆会尽管年轻，经验比较少，企业管理层不如以前，但海鑫的发展势头仍然很猛，将继续保持稳定增长。就如当地许多人说的那样，对于李兆会来说，压力肯定是极大的，这么一个年轻人，掌管着近2万职工，光发这2万人的工资，估计那种心理压力也不是一般人所能体验。

　　均瑶新帅：低调打造“百年老店”

　　去年11月7日，随着均瑶集团掌门人王均瑶突然病逝，其弟王均金成为新任董事长，国内媒体纷称这将是一个“后均瑶”时代的开始。

　　上台后的均瑶新掌门王均金，为人处世十分低调。跟兄长的“胆大包天”、“敢于创业，勤于创业”相比，王均金显得少言寡语。其实，在王均瑶时代，王均金就一直在“均瑶”背后，加上王均豪，三兄弟齐心协力，共同创业。“我不是一个张扬的人，但是一个敢负责的人。”王均金曾这样对媒体形容自己的性格。

　　事实上，王均金就是一名默默无闻的实干者：1991年就担任温州天龙包机实业有限公司经理；1993年又担任温州天龙包机实业有限公司副总经理；1994年担任温州均瑶天龙包机实业有限公司总经理；1995年担任均瑶集团副总裁和均瑶集团航空服务有限公司总经理；2002年担任均瑶集团副董事长、总裁；2003年担任均瑶集团副董事长、上海均瑶集团公司总裁。

　　这样一位身居要职的人，在聚光灯下也是王均瑶背后看不真切的背影。2004年兄长的突然病故迫使王均金从幕后走到了台前。

　　如今在媒体聚光灯下的王均金，目标十分明确，正如他在接受媒体采访时所指出的，目前所做的工作就是继承王均瑶的遗志，完成他未竟的事业，承担起应尽的社会责任和义务。“我们的企业名称不会变，均瑶品牌不会变，社会责任更不会变。”

　　今年4月，均瑶集团正式确定按照“组织创新、专业管理、价值增长、稳健发展”的经营方针，把企业进一步做优做强，要将均瑶打造成“百年老店”。

　　近阶段，在成功收购无锡大厦集团“大厦股份”后，均瑶集团准备在航空业方面加大投资，并研究探索采用“三三制”的方式对家族股份制进行改造，即三分之一为家族持股，三分之一为公司高层管理人员持股，三分之一为社会公众持股，加速向现代企业迈进，实现王均瑶生前一直倡导的“均瑶是我们的，也是社会的”价值理念。

　　同时，均瑶集团将战略投资的眼光瞄准了湖北，并以宜昌为第一根据地。目前，均瑶在宜昌的实际投资已超过3亿，其中乳业的投资达到1.5亿以上，三峡游客中心投了2100万，均瑶广场的投入也超过1.5亿。5月10日，王均金率商会代表团赴宜昌考察，接下来，均瑶还准备筹建湖北均瑶集团或宜昌均瑶集团，使其成为进军湖北和宜昌的先锋部队。

　　从表面上看，以上的种种举措大有续写王均瑶辉煌之势，但细细分析，其实收购大厦股份、集团股权制改革、在宜昌的投资等都是王均瑶生前做的决策，王均金现在只是在执行决策而已。严格意义上讲，自从上任以来，这位新掌门人还没有做出过真正重大关键性、全局性的决策，这多少也显得有些遗憾。

　　均瑶集团公司一高层人士认为，一个阶段有一个阶段的任务，那一代人已经成功，这一代人的内容不一样，不超过就意味着后退，王均金的压力可想而知。

　　也有内部人士认为，在这样一个到处充满王均瑶个人色彩的集团里，虽然公司早就在结构上脱离家族式管理，引进高素质的职场经理人，但王均金想要一下子确立自己的地位尚需时日。或许，现在多做些实事则更为实际些。

　　媒体人出身的均瑶集团公司党委书记陈理对本刊表示，目前企业还是重点做事情，还不到说的时候。“做媒体的希望能快一点看看这菜做得什么样，但企业发展有自身的规律，不能心急，也快不起来。”陈理打比方说，“煮熟了我们会把菜端出来，总不能把生菜也端出来吧。”

　　王均金曾多次在公开场合表示，“王均瑶是我尊敬的大哥，他的精神和品格，不仅深深影响了均瑶集团，也影响了我，是我永远学习的榜样。”

　　至于学习得怎样？一切有待端菜出来的那个时刻来验证。

　　人民企业集团：“上阵父子兵”的现实样本

　　一向热衷于编制中国富豪榜的胡润或许从未料到，他自己办公所在地的那栋商务楼里，竟然还藏着一名至少能排进前20位的富豪。有意思的是，该富豪就是这幢楼的业主，胡是房客。

　　当然，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，胡润的房东一心脚踏实地干事业，不愿借榜出风头，普通民众难知其名，不足怪矣。正所谓“大隐隐于市”，在被胡润们和“福布斯”所遗漏的上海市南京西路的钻石地段上，这名光做不说的富豪，同样面临中国第一代民营企业家的普遍难题：若干年后，谁将来接自己的班？

　　所幸的是，对此他早已有所准备。

　　金福音，上海人民企业集团董事长，其子金灵丰，集团副总裁。父子兵，齐上阵，可谓战功赫赫。最新统计显示，这家以电气产业为主打的综合性企业集团，其综合指标位列全国大型民营企业 500 强第 21 位，上海市私营企业百名排序第 3 位， 目前集团总资产、净资产和固定资产分别达到65.22 亿元、45.89 亿元和 36.97 亿元，在业界备受关注。

　　与大多数的民营企业精英一样，金福音赶上了改革开放的春天，成为第一桶金的挖掘者。由于当时创业空间巨大，致富机会很多，金福音获得了最初的资本积累，并在此基础上逐渐壮大。然而，很多人赚钱创业只是希望有房子，有车子，让家里的生活好一点，但金福音已从暴利时代抽身而出，把企业公民的社会责任放在了第一要旨，“这么多员工的就业问题要解决，因为我的财富来自社会，还要回报社会。”

　　金灵丰是金福音的长子，家里有个弟弟，在集团财务部任职，妹妹还在读高中。从小，金灵丰就被寄予了厚望，在家人和外人面前，他都得做出榜样，而他自己的榜样就是父亲。“父亲的经验比较足，不是书本上所能学到的，而且，父亲的发展思路比较超前。”

　　在金灵丰的童年记忆中，小时候父亲就一直忙碌，只有早上和晚上才能见面。等到高中学业紧张时，父子俩两个月都难得碰到一次，更不用说大学寄宿在校了。正是由于父亲的不懈拼搏，才给这个家族带来了财富和名望。

　　尽管已经是集团的副总裁，金灵丰并不感到轻松。因为在接班人的问题上，金福音表示，“不勉强，不一定要把接力棒给自己的孩子。”他说，人人皆材，关键是要在适合的岗位上发挥。他还说，能则上，不能则下。但最后金福音还是表示，“指望他能行”，望子成龙之心可见一斑。

　　事实上，金福音也正重点而有耐心地培养着自己的接班人：儿子大学一毕业就安排其从基层做起，熟悉业务情况，当其有出色表现时又予以鼓励和提升，从最初电度表厂的半成品仓库，到供应部的采购工作，到温州总部负责生产，再到集团高层，一步一个脚印。不过，金灵丰也以自己出色的表现赢得父亲的信任，工作不到半年便戳穿股东的鬼把戏，采购生产时井井有条，2003年提出搞信息化系统，2004年又成功收购万家集团。

　　如今，少帅初长成的金灵丰变得自信，有想法，以自己的聪明才干为父亲出谋划策。在工作上，他们是严格的上下级关系，金灵丰时常向董事长的父亲汇报工作；生活上，他们又是感情深厚的父子，一旦有思想上的困惑，儿子也能从父亲那里得到精神营养。

　　“我们有时候会出现意见分歧，但父亲比较民主，不会把自己的想法强加给我。”金灵丰在同父亲沟通时，双方摆事实讲道理，谁的更全面，更有理，就听谁的。在一次次的思想碰撞中，金灵丰缩短着与父亲的距离。“以前是我听他的多，现在我也能经常说服他。”金灵丰说。

　　然而，除了拥有年轻外，金灵丰还是很清楚地明白自己和父亲之间的差距，“父亲更加顾大局，会全盘考虑企业的发展。”在他眼里，父亲是第一代创业者，有政策的扶持，胆子大，做事果断，靠经验行事比较多。而到自己这一代，应该改变以往粗线条式的模式，需要精打细算，在合理的利润空间内，讲究品牌的经营。

　　金福音在这方面显然意识超前，他提出要创“百年企业”，提倡制度创新、技术创新和管理创新，更重要的是，他将企业发展、环境保护和构建和谐社会紧密地结合了起来。“那些每年贡献几千万的厂，如果污染严重，对周边百姓生活造成影响，其代价是几十个亿也无法挽回的。”

　　可能父子俩的差别最多还是在经验上。当记者发问说，一般在会议上会有四种表现，第一种人是开会时有不同意见，但会执行最终会议决定；第二种人是开会时没意见，但会执行最终会议决定；第三种人是开会时没意见，最终不执行；第四种人是开会时有不同意见，但会后结果不是他所提出的，他坚决不执行。那么作为管理者会最讨厌哪种人时，儿子金灵丰的答案很干脆：第三种！因为无想法又不执行的人几乎就是废物。而父亲金福音则回答得含蓄而有分寸，“我事先就会有所沟通，有不同的想法之前就会考虑，所以会议上一般不会有反对意见。”在金福音的权威观念里，会议上一旦形成决议，可以保留意见，但必须无条件执行。言下之意，是做事的都喜欢，不做事的都不喜欢。“对我来说，不存在不执行的下属，因为这种人我是坚决不要的！”金福音说。

　　金灵丰永远都会记得，父亲从小教他的并不是如何管理企业，而是“你要先学会做人”，要尊敬长辈，与人为善，讲诚信。这在金福音看来，是能够继承他事业的首要条件。“走得慢的会被走得快的吃掉”，“我们要把一棵树做成一片林”，“齐心协力，营造富有战斗力的团队”，父亲的现代企业经营理念也让金灵丰受益无穷。

　　不管如何，在父亲这棵大树下，金灵丰正快速地成长。“如果有一天父亲完全退居二线，你对企业未来发展有什么打算？”金灵丰把头微微上抬，考虑片刻，笑容里有些狡鲒，“还没想过。”

　　专家评点

　　“关键在于选择好的经营管理机制。”

　　刘迎秋(中国社会科学院民营经济研究中心主任)

　　在民营企业接班人这个问题上，有的选择职业经理人，有的让自己的子女来继承，对这两种方式的选择，要看企业自身的能力，不是主观愿望所能决定的。企业想让别人弄，但如果自己没有对资产的控制能力，也是弄不好的；企业不想让别人来弄，但自己又弄不好，只好自取灭亡。这是个经济实践的问题，是探索性的东西，不是一两句话就可以说清楚的。

　　中国的民营企业具体怎么接班，如何接班，情况比较多，有的交接得比较好，他就比较早地有意识地去培养自己的子女，而且子女有一定的文化基础，知识能力和管理能力，能够比较好的继承上一代的事业；但有的交给子女也不一定弄得好，因为不是每个子女都有这样的能力，这在国内外都是正常的。

　　无论是让自己的子女管理经营或是让别人来管理经营，都要看企业本身的质量。企业的质量若能和市场相适应，用谁都可以，如果企业本身的质量比较低，用谁都不行。这是一个实际问题，比较复杂，需要具体分析。

　　至于目前有八成民营企业家的事业都由子女继承，我认为这也很正常。尽管不能保证子女一定比上一辈更出色，但任何中外企业都不能保证长命百岁，都是在生生死死中发生演变，进化，兼并，破产。此外，我不认同“富不过三代”这种说法，关键看经营管理机制的选择是不是好。

　　“寻找更有效的培养模式。”

　　金祥荣(浙江大学经济学院副院长、天则民营经济研究中心执行主任)

　　在中国的民营企业中，由子女来继承公司的现象比较普遍。我们不要拘泥于讨论家族制的好坏，首先要问为什么会这样，其次是问什么样的培养方式更好，这两个问题首先应该解决。

　　从国际上来说，现代意义的家族制股权是比较清晰的，比较吻合个人意义上利益最大化的价值取向，但我们的家族制在家庭成员之间的产权还是比较模糊的，更多是追求家族利益的最大化，这种区别可能会影响企业的绩效和长期发展。但我们更应该追问为什么更愿意用家族成员，而不是动员和引进外部人才，这背后是有一定的约束条件的，可以将其归纳为我们的制度环境有问题，关系到政策尺度和非政策尺度。

　　从政策尺度来说，我们不重视产权的保护，没有有效的契约设施，导致成本很高；从非政策尺度来说，中国的文化制度是有问题的。中国是低信任度国家，信息是不对称的，找来的外部人员道德风险很大，这个例子也很多。政策尺度和非政策尺度形成约束条件，导致企业家更多从内部寻找接班人，除非这种制度环境的约束条件得到解除。

　　如果是由子女来继承，就涉及如何有意识地去培养的问题，使其成为具有竞争力的人。目前有两种方式：一种是外部培养，国外比较倾向于这种方式，即让子女去别的更好的公司做事，等时机成熟了，再回本公司；另一种是内部培养，国内的企业普遍采取这样的形式，但越来越多的企业家并不是要求子女跟在自己的身边，而是给他一个相对独立的企业让其管理，由于第一代企业家主要凭经验行事，在现代管理经营意识比较缺乏，而接班人需要具备现代企业管理的能力。当然这只是相对的独立，在必要的时候可以由上层派人来指导，相互学习，共同发展。

　　建议对接班人问题的研究应该细化下去，一方面反思为什么会产生“唯亲是用”的现象，另一方面应该寻找一种更有效的培养模式。