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一、动态审视本地区区域经济的竞争优势，从资产运营上培育本地区优势产业
地方经济的发展应该放在市场国际化，合理配置地方资源的角度来考虑，应该从一个国家、一个地区的资源优势和本地区多年积累的比较利益出发认真研究地方区域经济的核心竞争力，应该与周边地区的资源进行比较和协同分析，寻找本地区的区域优势重点，挖掘一些具有发展前途的行业。
选择战略竞争优势有两个因素：一是由于各种竞争壁垒和各种区域经济资源优势导致行业的较高和较长的盈利能力的因素。二是决定行业内相对竞争地位的因素。在大多数行业中，无论其行业平均盈利能力如何，总有一些企业比其他企业获得较高的利润。因此应该首先在区域经济资源分析的基础上，重点研究本地方具有资源优势的企业，同时分析本地方企业(无论国有、民营还是三资企业)在产业链条上的优势，进而发现地方区域竞争优势。
本地区区域经济优势的行业主要有以下几类：一是具有相对垄断地位、经过几十年的发展已经形成的当地拳头行业，比如电力、冶金等行业；二是尽管是竞争领域，但是经过市场多年洗礼，形成了自己具有的技术管理优势和人才优势的行业，比如机械加工和电子行业；三是现阶段是國家垄断行业，但是由于处于转轨时期，将来具有很大市场发展前途的行业，比如出版、广电等文化传媒行业及医疗行业等；四是为了降低整个地区的运营成本、提高社会福利、增强区域整体竞争力且投资规模比较大的相关行业，比如城市物流和水务、燃气等公用事业行业；五是在本地区区域经济一些潜在的资源经过开发而形成的一些比较有竞争力的行业，比如一些资源类行业。由于区域经济优势具有群聚效应，地方政府如何发挥和利用地方资源的群聚放大效应，对于形成完整的产业链条，降低运营成本和循环利用资源达到科学发展的目标都具有重大的战略意义。
由于各种不确定性和社会的发展，地方的资源优势并不是一成不变的，所以对区域竞争优势应该动态研究，及时分析本地区哪些行业具有资源优势而没有发挥出来，如果发挥出来需要哪些资源和政策的支持。与此同时对一些暂时不具有区域经济优势但通过提升管理和技术手段，能够形成核心竞争力的行业也应该培育、鼓励和发展。
二、整合资源，集中力量打造本地区国有优势产业集团
在市场经济的背景下，地方政府有责任营造一个公平竞争的市场经济环境，让各种投资主体都为本地方的经济建设服务。应该分析国有(包括中央和地方)、民营和三资企业在本地方经济产业布局和发展规划，围绕国家的产业政策和行业发展方向，鼓励国有、民营和三资企业统筹兼顾，协调发展。与此同时认真研究本地国有资产分布在哪些行业，这些行业的竞争优势如何，是否具有发展潜力，具有潜力的行业的国有资产需要哪些资源才能做到做强做大。
分类研究本地区国有经济的产业分布状况和盈利能力，分析每一个行业本地区国有企业的竞争状况，将有利于正确认识本地区国有经济的现实情况。将国有经济所处的行业分为两类：一类是国有经济应该大力发展的行业和稳定发展的行业，比如以上分析的优势行业。对于国有经济应该大力发展的行业，地方政府应该重点扶持，集中优势资源，归并具有协同效应的相关产业链条的资产和企业，做大做强一批大的产业集团。另一类是不适宜国有经济发展、应该尽力退出的行业，比如高度竞争的行业。对于不具有竞争优势的企业在盘活存量资产的同时，尽力在保障社会稳定的情况下逐步退出。这样在总体上规划国有经济的发展。
1．盘活本地区国有资产的存量。
从资产规模、盈利能力、GDP的贡献、税收的贡献等方面分析一下各类国有资产所占有比例和存在方式，研究这些企业的产业政策，在现有的体制下如果能够按照市场化改革来运营的国有资产应按照企业管理的手段来运营，从管理手段、资源配置上来提高这些行业核心竞争力。对于适应民营企业发展的行业，尽量利用民营经济的产权明晰和管理优势，发展和壮大民营经济。对于具有很大市场前景、目前运营状况下不令人满意、但提升技术和管理手段可以实现将国有资产做大做强的企业，建议引进在该行业具有很强实力的外来资本来投资，以盘活和壮大国有经济。对于那些不适应国有资产发展的行业，应尽快通过合理、合规合法的手段来寻找退出途径，达到国有资产保值增值的目的。
2．建立竞争力较强的大企业集团。
发展大型企业集团首先应对本行业的相关国有资产按照本行业的产业链条进行归并整合，同时对整合后的企业加强管理，提高竞争能力。地方政府应该把国有企业重组、有退有进与资源集中建立大型企业集团的工作结合起来。如果进行简单的归并整合，企业改制前后管理手段“形变而神不变”，公司结构治理、决策机制、企业文化和管理水平等原因导致集团公司成立以后运营效率得不到提高反而下降的案例比比皆是。因此国资委应该加强在归并整合中的主导作用和加强对合并后集团的管理，最终实现建立具有较强市场竞争力企业集团的目标。
在这个问题上重庆市提供了一个很好的经验。2002年，重庆市国资总量不到2000亿元，两年来平均每年增加了600亿—700亿元，国有资产总量达到了3300亿元，资产负债率也从过去的70%下降到目前的50%。国有资产主要分布在三大板块：建设性投资集团占1100<乙元，工业、商业企业占1100亿元，其他1000多亿元为金融类资产。总结重庆经验：一是对业态趋同、资源相关的企业组建产业集团，实行发展型重组。如对商社集团与重庆华贸的重组整合。二是对实力不强、缺乏竞争力，难以做人做强的企业集团，实施了兼并式整合。如将渝丰公司、技改公司、重庆包装和经协办、农机局所属四户企业分别并入了国际公司、建投公司、轻纺控股和物资集团。三是按照资本运作的内在规律和市场发展的方向，专门组建了资产经营公司。如交通运输集团、煤炭集团、渝粮集团、商务集团等。四是具有一个强有力的国有资产管理团队。因为国资整合不是简单的行政整合，而是资源优化配置，这种重组带来了债务、产业链、组织结构、企业文化的整合。因此一个管理能力较强的国有资产管理队伍至关重要。
3．集中资源增强本地区国有经济的总体核心竞争力。
在提高地方总体国有经济竞争力的道路上鼓励三个协同：一是中央和地方、地方和地方之间在资源上具有互补效应的企业进行产权和战略上的合作。强强联合，共同做强做大。二是国有资本和民营资本的联合。三是引进同行业的国际大集团，通过引进技术、人才、资金和管理手段增强区域经济的核心竞争力。
三、推进政府和企业两个层面的改革，打造本地区国有经济发展的制度创新优势
地方国有经济战略结构调整的顺利进行离不开一些相关的制度来保障。
首先，在政府的统一协调下理顺政府各部门之间的关系。
地方国有经济的发展涉及国资委、发改委、财政部门、劳动社会保障部门、金融机构等相关部门。地方国资委对所监管的企业的重大投融资规划÷发展战略规划等依．照国家和地方的发展规划、产业政策履行出资人职责。国有企业的员工安置和社会保障体系的建立离不开财政和社会保障部门，债务重组离不开金融机构的支持。因此需要一个强有力的政府来统一协调，建立一些相关的制度来保障国有经济改革的顺利进行，加强国有资产改革过程中各部门之间的接口管理。
其次，建立以产权为纽带的国有资产管理框架。
国有企业改革是以如何提高运营效率和国有资产的盈利能力为出发点的。各地国资委成立以后应当通过产权制度改革来提高国有资产运营效率。各地国资委作为名义上的出资人来委托国有企业管理者来管理国有资产。各种不确定性、信息不对称以及交易费用是产生代理成本的重要原因。因此降低代理成本是制定国有企业管理框架的出发点。
第三，理顺国资管理部门与国有企业之间的关系，建立良好的公司治理结构。
在目标明确的情况下，所有者的决策权利和经营者管理权利的分配是摆在国资管理部门的首要问题。按照《公司法》规定，出资人有三项权利：收益权即分红权和资产转让处置权、重大事项决策权和企业高管的任免权。企业管理层所拥有的是有利于企业经营的相关的决策权。通过制度安排来界定二者的权利分配界限必然涉及建立一系列公司治理的相关法规。
公司具有四个特征：一是投资者的有限责任。正是这种有限责任决定了债权人对公司的资产具有处置权，同时股东的风险是以出资额为限。因此公司的有限责任伴随的是有限权利。从另一个角度说，公司应该具有保障社会金融资产安全的社会责任，这是建立在信用的基础上的。二是产权的流动性。股份的可转让性是有限权利的一个方面，同时也是约束管理层的一个重要的砝码。当企业运营状况不良时，伴随着股权的转让、董事会的改组和管理层的变更有利于现任的管理者提高经营效率。三是法人性质。这一点表达的含义是公司的永续经营是不以股东的变化为条件的。并且公司的法人特性界定了公司的运营和发展变化与任何个人和群体包括个别股东保持独立。公司拥有自己的财产，包括房地产、商标版权等无形资产和其他资产。因此应合理定位国资委与国有企业之间的关系。四是权利集中管理。在一家公司中，决定公司整体发展方向的权利被赋予董事会，日常的经营控制权落在管理层手里。有时为了实现企业效率最大化，股东们几乎放弃了企业的有些事务的决策权。因此权利的分配不仅是一个公司治理结构问题而且是一个管理艺术问题。
为了保证国有企业的运营效率，我们首先必须解决以下几个问题：一是产权多元化。尽管不少企业都进行了公司制改造，但是国有独资企业偏多，在这种情况下建立良好的公司治理结构很难。在这种情况下出资人职能很难到位，内部人控制现象突出，股东权益受到不同程度的伤害。二是建立重大项目决策机制，这必须要求国资管理部门建立一些相关的制度和在公司章程中得到体现。三是分类界定国有企业的盈利目的和社会责任，并且把它与国有资本业绩评价体系和员工激励方案结合起来，做到公平公开。四是建立企业全面预算管理，加强审计监管和内部控制管理，建立一整套风险预警机制和防范机制。
第四，以产权管理为纽带，理顺企业集团公司与各子公司之间的关系。
我国有相当多的企业集团是行政机构改革的结果，而不是靠资本纽带结合在一起的市场主体，并且有些集团是先有子公司后有母公司，因此子公司之间的业务流程管理没有梳理，市场、研发、财务以及业务链条和机构没有整合，存在着集团公司产权管理没到位的现象。因此必须稳步推进集团公司内部结构改革。具体步骤如下：第一步确立集团公司的经营战略和发展目标。第二步整合各个业务主体的发展方向，确立每一个子公司的战略定位。第三步确立母子公司的管理框架。母子公司的管理框架有以下几项内容：
(1)产权管理，通过派董事和监事管理控股和非控股企业；
(2)战略管理，集团公司在总体战略规划下确立各子公司的战略，通过企业经营预算管理来实施集团战略和部署管理框架；
(3)财务管理，即财务统一管理，确立每一子公司和事业部为费用中心还是利润中心；
(4)根据企业生产经营的实际情况整合业务流程，尤其是市场和研发。在以上整合的过程中应该大力推进企业的信息管理系统，完善业务链条的重整，同时比较自己集团公司与同行业的企业的业务和管理链条，降低运营成本，增强企业的核心竞争力。
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