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作者：张翼 来源：中国经营报
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素奇 北京腾驹达管理顾问有限公司董事长张建君北京大学光华管理学院博士杨光《中外管理》杂志社执行主编黄伟东 磊石跨文化发展有限公司总经理陈司星沃顿管理咨询有限责任公司首席策划咨询师江波国美电器总部原企划部部长、现圣火暖通商城总经理吴坚忠 北京物美商业集团副董事长
人事相宜“空降”之前充分预估
《中国经营报》：同样是这支让人爱恨交织的深圳健力宝球队，2004年在俱乐部欠薪长达8个月的窘迫境况下，原主教练朱广沪能把球队大腕们拿捏于股掌，游刃有余。轮到迟尚斌执掌教鞭，却与主力球员水火难容、不可调和。屈从“球霸”（迟氏称谓）而炒掉主教练，这在国内足球界实属罕有。究竟是迟尚斌疏于管理，还是深圳健力宝球队积重难返？迟尚斌究竟是捅破国内足坛“潜规则”的斗士，还是对球队管理不当的失败教练？由“迟尚斌事件”延伸开来，职业经理人在“空降”一家企业前应做出怎样的预估？
景素奇：迟尚斌也好，职业经理人也罢，进入一家陌生企业时，都要进行理性的企业评估和自我评估。
企业的存在大致可划分为7个阶段：创业、成长、成熟、战略突破、战略转型、问题爆发、关门倒闭。对自身，职业经理人要有明晰客观的自我定位，评估自己，以对应企业发展的不同阶段。企业的发展分阶段，成熟的职业经理人也是术业有专攻。如果你始终抱有创业的激情，你可以自己创业，也可以以职业经理人的身份帮助别人创业；如果你是一个突破性的职业经理人，你就尽所能帮助企业去突围解决问题。
深圳健力宝足球俱乐部属于问题爆发型的“企业”，而在我看来，迟尚斌应该属于创业型的职业经理人，并非化解问题的高手。迟尚斌在深圳健力宝足球俱乐部的表现我们通过媒体大体都看到了，他上任以来采取的一系列急风暴雨式的改革措施，收效甚微，以失败告终。这显示迟尚斌不会处理“企业”的人力资源，他没有认识到一点，即人力资源的最高境界就是人和事都要匹配。他与深圳健力宝足球俱乐部就不匹配，与球员也不匹配，这些不匹配叠加在一起，造成了他的“空降”失败。
意识决定行为，带着动机和目的去寻找合适的企业，这样的话职业经理人“空降”失败的几率会大大降低。职业经理人的定义目前也是含混不清，按照我的定义，就是对别人的工作负有责任的人，或者说对其他的人和事负有责任的人。将足球俱乐部比做企业，没有问题，但它比一般企业有着更为艰难的治理程度。迟尚斌之所以出局，我觉得还他没有认清楚进入俱乐部后所扮演的角色，以及自己职责的所在。
黄伟东：本人做过“空降兵”，国内国外的企业都待过，我的一点感觉，国内企业的利益相关性，比国外企业复杂得多。
利益群体之间千丝万缕的勾联，形成了企业组织机构的特殊属性，这也就决定了信任关系是职业经理人进入企业的第一考量要素。职业经理人要考虑自己的手下，要考虑自己，要考虑企业，这三个“轮子”转起来以后，才可能产生好的效果，否则会造成很多麻烦。比如大家说迟尚斌曾经那么出众，当过国脚，带领大连万达得过全国冠军。他是个优秀教练，但他没有分析出健力宝队的特性，没能与球队中的“大佬”们建立互信机制。
职业经理人进入企业中，要善于在纠缠不清的关系网络里建立信任，信任打破了，可能你就会出局。信任建立起来，你离成功也就不远了。
安林：职业经理人要修养出被老板尊敬的人格，需经过长时间的被信任。职业经理人在进入前，聘任你的老板已经为你定位好了，不是你自己一相情愿去定位的问题。
管理学上有个名词叫“寡妇岗位”，“寡妇岗位”往往有可能就是职业经理人“空降”的位置。所谓“寡妇岗位”，无论谁来都不灵光。反过来讲就是说，职业经理人到达岗位，发现是个“寡妇岗位”，怎样使自己不成为牺牲品？如果企业的平台或者机制没有搭建好，职业经理人肯定融合不进去，职业经理人要与管理高层共同来创造平台以让自己变得游刃有余。
“空降兵”与“元老重臣”的博弈
《中国经营报》：一种分析认为，迟尚斌之所以败走深圳，在于他“水土不服”，不拥有强势球员的“资本”。有人调侃，身处陌生职场，树亲信是找死，不树亲信是等死。迟尚斌在带来以亲兄弟为主的新教练班组的同时，赶走了原有教练组成员。“空降兵”在进入企业之前，应注意什么？进入之后该如何果断出手，理顺与类似李玮峰、李毅这些“元老重臣”的关系，逐步树立威信，令行禁止？
张建君：志不强者智不达，言不信者行不果。迟尚斌多少还有“海归”的背景，加上东北人特有的耿直率性，性格决定命运，造成了他的失败。
简而言说管理，不外乎管人和管事。迟尚斌是足球教练，他的管理技巧体现为管人，人管理好了，事也就成了。想当年，秦始皇统一华夏，六国民众该镇压的镇压，不能镇压的就严加监管起来。绝对点说，管人大抵只有两种方式：收买、粉碎。在管理球员这个大问题上，东北大汉迟尚斌不会“连哄带蒙”，对于主力球员、“球霸”无力“粉碎”，从而不可能树立主教练的绝对权威。收买不了、镇压不住，最后牺牲、粉碎的是职业经理人自己。
管理大师彼得·杜拉克认为，团队建设失败的一个主要原因是职业经理人固执地认为只有一种类型的团队。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。“职业经理人持续性”这一概念少有重视，事实上，对于良好的企业管理机构而言，持续性的作用举足轻重。
景素奇：现在不是流行《水煮三国》吗，我建议职业经理人不妨好好学学诸葛亮“空降”的做法。诸葛亮开始时躬耕田亩，心怀大志，经常以管仲、乐毅自比，但不为世人所识。经徐庶举荐，刘备带着关羽、张飞三顾茅庐，诸葛亮道出了三分天下的“隆中对”之后，出茅庐接受“雇佣”。虽然刘备与诸葛亮情好日密，但是此情此景让关羽、张飞很不开心，也不服气。
做了军师的诸葛亮靠什么让关羽、张飞心悦诚服？那就是火烧博望坡、火烧新野，两把新官大火烧下来，个个都是以少胜多的典范，不由得关羽、张飞不附首听命。应该看到，诸葛亮初出茅庐后的小试身手，建立了个人威信，震慑了关羽、张飞这些元老重臣。职业经理人的定位很重要，而诸葛亮的定位就很准，他把自己定在关羽、张飞之上，保证了绝对权威，然后以鞠躬尽瘁、死而后已的精神，开拓了蜀汉事业。诸葛亮的事例充分说明，职业经理人是靠业绩说话的，不出业绩，只有走人。
江波：目标远大、活到当下。职业经理人的理想，要与具体形势相结合，紧跟形势者胜。没有绝对的真理，没有绝对的对与错，只有合适的和先进的思维方式。与企业中的“元老重臣”相处，职业经理人要处理好四大问题，我个人总结为“一个中心、两个基本角色、三个代表以及四个基本原则”。
“一个中心”指的是以资本或者说是企业利益为中心。“两个角色”，职业经理人的角色意识要清晰，要牢牢记住自己的角色只是“打工者”，不要幻想和老板平起平坐，那不可能，即使你功劳再大。“三个代表”，职业经理人进入企业后要明确代表谁的利益？代表自己的利益还是代表老板的利益，还是代表企业的利益？“四个原则”指的是不与下属争利，不与同级或上级争功，不与老板争名，把握好这四个基本原则，职业经理人在“政治”上基本合格。现实中大量职业经理人的失败，不是能力的失败，而是做人的失败、道德的失败。如今人们都在谈论“情商”的重要，所谓情商就是管理自己情绪、处理人际关系的能力。职场中，职业经理人要获得较快成长，仅仅埋头工作是不够的，与“元老重臣”们建立良好的人际关系是获得成功的重要因素之一。据报道，迟尚斌进入深圳健力宝不久，李玮峰等人曾表示请他吃饭，联络感情，但是被迟拒绝。我认为迟不应该简单放弃与这些大腕沟通的机会。
杨光：迟尚斌出局后曾经向媒体表露，他最大的遗憾是没有将“大佬球员”李玮峰开除。作为主教练，迟应该意识到李玮峰这样的国脚对深圳健力宝俱乐部的重大意义。迟尚斌的这番言论，至少说明他骨子里不承认大牌球员的价值。管理是门艺术，只有承认人的价值才可能理解、尊重人。
北京国安俱乐部的例子特别明显，1995年北京国安达到了辉煌顶点，为什么？不是北京国安这个牌子值钱，而是当时它拥有一批黄金年龄的黄金球员。但到了1998年初时，北京国安7名主力球员转会，俱乐部对此漠然相向，谁爱走谁走，绝不留跟我叫板的人，不留不守纪律的人，当时的北京国安很“横”。但是经历了转会风波，北京国安一下子滑到了低谷，到现在也没有完全恢复元气。迟尚斌如果真的承认球员的价值，承认大牌球员的对俱乐部利润或业绩提升的价值，就不会简单、鲁莽到用硬碰硬的办法去解决问题了。
看过《杰克·韦尔奇自传》的人都知道，韦尔奇在ＧＥ做ＣＥＯ期间绝口不提反官僚。当他功成名就，退休之后，万众敬仰的公开场合演讲，韦尔奇旗帜鲜明地公然提出反官僚。韦尔奇聪明得近乎狡猾，如果他在立足未稳时大刀阔斧反官僚，最后的结果一定是被体制残酷拿下，他也根本没有机会去改变体制和机制。职业经理人也学会保护自己，自己活下来才可能去改变一切。职业经理人就是随时准备走人的那种类型，没有人要求你非要留在这里，但如果你在这，又不承认周遭环境，你不可能生存下去。
“空降兵”如何与“老板”博弈？
《中国经营报》：近些年来，随着我国市场竞争不断激烈化，不少家族背景的企业虽然也聘请了经理人，但也有不少老板批评中国的职业经理人缺乏职业操守；而许多原来职业经理角色的人，也纷纷自立门户自主创业，许多人都觉得当“老板”的言而失信，不肯放权。那么，“空降兵”如何与“老板”和谐共存？
吴坚忠：日本企业界有一句名言：老板看部属，3年看不透彻；部属看老板，3天就摸清楚。企业或者一个组织，选择职业经理人时，老板当然在其中是最重要的，他要判断企业现在面临的是一个什么样的状况。如果找一个职业经理人，要选好时机、适时适度，到底这个人的能力是否适合？这由谁判断？应该是老板。如果老板判断错了那么结果一定错。后台老板应该给予职业经理人短期利益、长期利益相结合的战略目标。如果老板只给职业经理人一个短期利益，要求他在短期之内迅速出绩效，急功近利是不行的。职业经理人有能力，老板又能有辅助以配套环境保障权益落实到位，这势必为经理人创造良好的做事氛围。
多一点欣赏，就少一点挑剔；多一点尊重与鼓励少一点批评与指摘。“空降兵”与老板，都要学会互相容忍、忍耐、宽容。发现问题是政绩，直面问题是责任，研究问题是进取，解决问题是能力。老板与职业经理人，没有你赢或我赢只有双赢或双输。
江波：老板与职业经理人的相处之道，不在于抹掉或改造对方的风格，而是成全双方的真实自我。收入约等于付出就是理想状态，老板与职业经理人的相处，平衡好了皆大欢喜，心态的平衡至关重要。
景素奇：我的一个朋友，最近离开原职到南京去做职业经理人，一个月就返回来了，为什么？他说老板对他的授权有问题，刚去这个企业时老板说的明明白白，职业经理人可以全权处理。有了尚方宝剑，他信心百倍地给大家布置任务，过了3天一打听，没人遵照指令去干，原因何在？人家说了，董事长不让这么干，董事长另有指示。我的朋友很生气，一拍屁股走人了。其实我认为，这家企业的老板在这个阶段的做法，也没有什么错误，放权是一个逐步的过程，如果一上来就什么事情都不管了，我认为他也不是老板了。
在传统意义上老板是企业的所有者，给人感觉代表了企业的一切。其实换个角度看，老板只是企业组织中众多需要相互配合的角色中的一个，只不过这个角色在不同的时期起的作用不同罢了。企业在发展成长过程中，必然会出现问题、危机和倒退，表现在企业效益下滑、人心涣散，甚至出现财务危机、濒临破产等等。这需要那些敢于冒险、有经验且有大智大勇的职业经理人来扮演救火队员的角色。老板请职业经理人就是来解决问题的，但解决问题有个过程，不可操之过急，否则只会得罪人，吃不了兜着走。老板与职业经理人之间也存在信息不对称的问题，进入前，职业经理人对企业的内部信息了解太少，老板一方占优势。进去以后，职业经理人慢慢熟悉过程了，在信息上越来越享有主动权，到最后老板越来越放心，这个时候这个职业经理人占主动权，决策容易了。
老板扮演领导者角色是指老板要达到无为而治。企业运转发展到一定程度，不但经营工作纳入了正常的轨道，就连管理工作也都日渐常规化、程序化，此时老板就应该逐步退出管理的角色，而把日常经营管理工作交由职业经理人进行。老板与职业经理人要沟通好，沟通好才能合作好。迟尚斌有经验少智慧，所以做事效果不佳。
陈司星：职业经理人与老板的相对博弈是客观存在的，尤其在外企这种现象比较明显。为什么很多职业经理人失败？一方面是由于老板没有认同职业经理人的价值，但是从另外一个角度来说，一个职业经理人可能也没有认同老板的价值。这就产生巨大差异。不从实际出发最让老板反感，职业经理人有时过于乐观、过于自信，没有把自己融入到企业现实里。因此，我认为职业经理人与老板要学会互为妥协，这是度与量的结合。
“空降兵”的退出机制
《中国经营报》：横遭解聘，很受伤的迟尚斌向媒体、足协领导激情公开深圳健力宝球队内部丑闻，并宣称那是一场“正义与邪恶”的战斗。迟尚斌将一些球员定义为“球霸”，并坚持要讨个公道。迟尚斌的非理性行为是否是退出后的惟一选择？如何建立“空降兵”退出的良性机制并且能够促进市场环境的进步？
景素奇：只要你是职业经理人，势必面临阶段使命完结的尴尬。或许你不再想轻易跳槽，只想好好选择一间公司、一个岗位，踏踏实实地做出个模样来。然而事情的结果往往相反，你越是不想跳，偏偏这时候越逼得你不得不跳，而且跳得很快——老板此时客气地请你走人。为什么？因为企业发展是有阶段性的；而由于经历所致，每个职业经理人也不可能是全能，所以企业使用职业经理人也是有阶段性的。一旦用完，作为企业就只能是把你解聘，招聘更适合企业新阶段的新职业经理人。如果你是伴随着企业成长过来的，如果你不能随之继续成长，你就有掉队的危险，就怪不得老板狠心。
职业经理人要懂得为自己留条后路，留下后手，根据自己的特点，选择不同类别的企业继续“执业”。职业经理人如何才能不丧失自己的优势？办法就是持续学习和吐故纳新。作为一名职业经理人，如果整天借口忙而不注重学习，最终必将沦为落伍者。
赵阿兴：职业经理人的一大使命就是战略执行，现在来看，迟尚斌进入深圳健力宝足球俱乐部之前，很显然没有经过明确的战略决断。出于战术需要，迟尚斌急于把队员的作风问题解决掉，目的可能很单纯，就是出成绩、力保联赛冠军。以前的业绩非常好，前任很优秀，直面这样一个企业，“空降兵”该怎么办？
在商界，类似“迟尚斌下课”的事件，屡见不鲜、见怪不怪。如果把足球俱乐部看做资本，把球员视为俱乐部的资产，主教练就是一个标准的“职业经理人”。不能说资本对迟尚斌没有支持，入主俱乐部早期，俱乐部为迟尚斌创造了非常宽松的内外部环境。有例为证，深圳健力宝足球俱乐部甚至允许迟尚斌带着“亲兄弟”去搭建新的教练班子，这在其他俱乐部是不可想象的事情。迟尚斌是个什么样的职业经理人？他只是个足球专业教练。资本对于职业经理人的要求就是保值增值，就这么简单。最起码要保住国内联赛冠军，其次才是增值。在职业经理人和资产发生冲突时，任何资本都会损失，因为队员就是俱乐部的资产。有好的球员才有好的俱乐部。职业经理人充当什么角色？职业经理本身就是一个教练。你不一定会踢球，但要善于处理各类型复杂、棘手问题。迟尚斌的那套管理方式方法，没有与队员真正融合，入主时的良好意愿，化为泡影也就不足为奇。
中国企业留人有四招，感情留人、事业留人、待遇留人，上升到管理阶段是制度留人，成熟的企业要靠制度留人。人都是讲感情的，职业经理人也不例外，但在成熟的企业里不讲感情留人。迟尚斌有着堂·吉诃德式的“英雄主义”，我感觉他已经严重违反了合同，比如被解除主教练职务后擅自召开记者招待会，揭露内幕抱怨球员抱怨资本，这样的泄愤方式很不妥当，反映出中国部分职业经理人的不成熟。
安林：有极端一点的例子，个别时候老板请职业经理人加盟，他不一定是想让你去完成未竟的业绩，有时候他会悄无声息地把你放置于企业政治的漩涡。我遇到过这样一个情况，一个职业经理人到了一家不错的企业，很高兴地去了，他发现当他把老板手下最难搞的两位“刺儿头”干掉时，也注定了他的失败。职业经理人到企业去，你怎么完成自己的定位？有时候老板肯定不会告诉你他的真实意图，所以在职业化过程中，从进入的那一天开始就要考虑怎么及时抽身而退。
讨论背景
5月17日，深圳健力宝足球俱乐部正式宣布解除迟尚斌主教练职务。
某种程度上来说，可将深圳健力宝足球俱乐部视为一家典型中国企业之缩影，有成绩（联赛冠军），有问题（多月拖欠工资造成了不稳定因素，元老重臣尾大不掉），在此前提下，迟尚斌以“空降兵”身份担任主教练。今年年初，迟尚斌执教深圳健力宝足球队后战绩不佳，联赛战绩惨不忍睹，前9轮联赛4连平后5连败，总共只打入2球。期间，深圳健力宝俱乐部李玮峰、李毅等4名主力球员公开“倒迟”，终至迟尚斌在上岗103天后黯然下课。
一则体育界热点新闻，使我们得以再度关注、审视商界“空降兵”性质的职业经理们的命运与“作为”。
国内著名经理人空降案例：
李汉生，从惠普“空降”至方正，已离职；
吴士宏，离开微软后，空降至ＴＣＬ，已离职；
何经华，有“打工皇帝”之称，受聘任用友集团总裁，已离职；
张醒生，从爱立信（中国）空降至亚信任ＣＥＯ，已离职；
唐骏，从微软离职后到盛大网络，尚未离职。
作者：张翼
（来源：中国经营报）
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