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豫酒曾经有过怎样的辉煌历史？为什么当时能够如日中天，盛极一时？豫酒又是怎样走向衰落的？现在，豫酒是否已经走在曙光初现的复兴之路上？怀着再现辉煌的梦想，豫酒还要走多长的路？
□经济视点报记者 李国良
曾经辉煌的豫酒阵营
20世纪90年代中期，是豫酒阵营最辉煌的时候。很多人通过中央电视台的广告对河南酒业有了最直观的了解：“东西南北中，好酒在张弓！”“东奔西走，要喝宋河好酒！”“天下美酒多，宝丰酒好喝！”“赊店老酒，天长地久！”
在电视台、报纸、户外广告等轮番轰炸之下和一片叫好声之中，河南酒业气势如虹。据了解，当时河南的白酒、啤酒、葡萄酒行业众厂林立，有数百个酿酒企业。酿酒工业成为全省工业经济的支柱产业。在国家白酒领域的十七大名酒中，河南省宝丰、宋河占据其二；张弓、林河、伊川杜康、汝阳杜康跻身于银质奖行列；而作为生力军的仰韶、四五、赊店以及姚花春、富平春、皇沟等酒发展迅速，都有一定的知名度。作为葡萄酒，民权五丰葡萄酒也是国家名酒。
1998年，河南酒类中仅白酒产量达42.42万吨，全国排名第四，上缴利税5亿多元，形成了全国著名的“豫酒板块”。这一年，成了河南很多酒厂非常怀念的一年。
谈起曾经辉煌的原因，国内知名的酒业专家闫治民认为，河南酒业本身就具有丰富的文化资源、市场潜力、地理位置和质量等优势。
在文化资源上，河南是中华文明的发源地，历史悠久，文化深厚，杜康、仰韶、赊店、张弓、宋河、卧龙、睢州等白酒品牌都具有深厚的文化沉积，这是省外其他品牌所不具备的。
在市场潜力上，河南是全国第一人口大省，无论是城市还是农村，白酒消费量都很大。
在地理位置上，河南地处中国内地腹地，纵横东西南北，交通便利，市场辐射力强；河南白酒企业在发展外省市场上具有得天独厚的地理优势。
就质量而言，杜康、宝丰、宋河等品质在业内是响当当的，在全国多次质量评比中名列前茅。
在知名度上，杜康、宝丰、宋河、仰韶等豫酒品牌依靠过硬的质量，在赢得无数荣誉的同时，也在国内消费者中赢得了几乎是家喻户晓，无人不知的知名度。
熊玉亮认为，除了河南酒业自身的几大优势以外，地方各级政府的支持也非常重要。
诸多因素成就了豫酒曾经的辉煌，但在辉煌的表象下面，潜藏着重重隐忧。
衰落中豫酒黯然魂销
也许正暗合了盛极必衰的道理，从1998年之后，河南酒业逐渐走下坡路。省内和国内一些著名的酒业专家都已察觉到豫酒面临的重重危机：随着市场竞争的升级和产大于销、供需关系的严重失衡，加上国家宏观调控政策对其的限制，机制僵化、市场反应呆板、适应能力差的原先的某些优势企业在新一轮的竞争中必然处于劣势地位，同时一大批新生力量的崛起也大大加剧了现有酒业格局的瓦解并促使新格局的形成。
豫酒品牌之痛
当豫酒广告铺天盖地之时，“东西南北中，好酒在张弓！”“东奔西走，要喝宋河好酒！”“天下美酒多，宝丰酒好喝！”叫好之声不绝于耳，但闫治民认为，这也正体现了豫酒品牌战略上的忽视。因为品牌营销时代已经到来，品牌已经成为构建企业核心竞争力的核心资源，企业品牌意识和实施水平决定了企业命运。
第一，河南白酒品牌定位不准，缺乏个性，广告语空洞。大家都宣称自己是好酒，但好在什么地方？它们之间有什么区别？厂家说不清，消费者自然更糊涂。
第二，品牌文化内涵挖掘不够。在品牌营销时代，消费者对品牌的消费更加注重获得精神上的满足，依靠酒文化实施文化营销必须实现与消费者产生情感上的升华和共鸣，否则所谓的文化营销是没有任何意义的。
第三，品牌传播途径单一。河南白酒虽然重视品牌，在广告成就品牌的时代，河南白酒也一窝蜂地大打广告战，可除了广告几乎再没有其他的品牌传播方式了，品牌的软广告传播、公关传播、终端生动化传播、品牌传播等品牌的深度传播方式都没有得到很好利用。
第四，消费者品牌忠诚度不强。由于品牌实施能力和效果有限，所以除了品牌仅有的一点知名度之外，最宝贵的竞争资源品牌忠诚度却不强。
品牌成了豫酒难以承受之痛。
陷入外来酒业重围的豫酒
在豫酒为自己的辉煌感到自豪和骄傲的同时，川酒、黔酒、皖酒、鲁酒等军团却在不断崛起。
国内著名白酒专家、中国白酒食品工业协会白酒专业协会副会长沈怡方认为，进入20世纪90年代后期，河南的白酒企业逐步走入低谷，尤其是当山东出现二孔现象之后，豫酒风头尽失，而几乎同时，川酒占据了白酒市场半壁江山。四川数量众多的民营白酒企业抓住了全国市场大流通的机遇，将其产品大力推向全国各省市，使企业在短期内经济效益猛增，这一巨大的冲击波使黄淮流域浓香型酒类承受了极大压力。
事实也正如沈怡方所言，白酒市场竞争越来越激烈，可谓川酒横扫天下，皖酒攻城略地，湘酒风光无限，东北酒大举进攻，唯独豫酒渐趋衰落。
全国白酒行业都在攻城略地抢占白酒市场、强化企业内部管理、增强营销力度之时，河南许多白酒企业却在跑上市，忙着脱离行政管理，争着划分地盘，忙着搞扩建。张弓、林河、杜康、宋河都上了扩建项目。有的背上了沉重的债务负担，有的耗尽了前几年积累的流动资金。宋河酒厂4年扩建，最多时有员工1万多人，一度成为全国拥有最多员工的白酒厂。张弓、林河、赊店、杜康等企业因包袱沉重而陷入困境，致使河南白酒军团大伤元气。一些很有希望打造出全国一流品牌的企业一直处于风雨飘摇之中。
恰恰在这几年间，外省白酒进入了河南市场，川酒、鄂酒、湘酒、皖酒长驱直入河南，枝江大曲等品牌在河南叫的有板有眼，而河南白酒反而进入防守阶段，并且频频失手。
2000年9月起，枝江大曲大举进攻河南市场，满大街的枝江，到现在“来来往往，喝杯枝江”的广告语，几乎家喻户晓。“物竞天择、适者生存”，这就是现代市场法则，它不仅表现为“大鱼吃小鱼”，也表现为“快鱼吃慢鱼”。
豫酒在河南本土市场陷入外来酒业重围。这个事实让很多关注河南白酒企业的人士忧心忡忡，更多专家和业内人士陷入了深沉的思考。
豫酒群体的衰落
提起豫酒的衰落，会让很多人心痛不已。传统的张弓、宝丰、鹿邑大曲、林河、伊川杜康和汝阳杜康，其中大部分都萎缩为地方品牌，效益下滑，企业亏损。营销观念落后，竞争力严重弱化的豫酒本土，反倒成为外省酒业军团角逐和淘金的热土。
豫酒是怎样走向衰落的？
杜康和仰韶的衰落很有代表性，也给人以很多警示。
当杜康酒在全国声名最旺之时，据评估，“杜康”品牌价值达50亿元以上。其身份完全具备申报联合国世界历史文化遗产的资格。
但是，本应做大做强的杜康酒，却由于人为的因素，竟然出现了30多年令人不堪回首的“两伊杜康大战”，伊川和汝阳(古代曾称为伊阳)两家酒厂明争暗斗，相互拆台。为抢占市场，甚至拳脚相向，官司不断。结果是两败俱伤，拥有亚洲最大杜康酒酿造生产线的国有大二企业伊川杜康酒厂，2002年宣告破产，数亿国有资产大幅缩水，挂牌拍卖竟然无人应拍。而汝阳杜康酒厂虽然没有破产，但也欠下了银行巨额债务。
河南仰韶集团也曾是全国白酒酿造重点骨干企业，曾在1999年达到鼎盛，但2000年国家对白酒消费税大幅调整使以低档产品为主的仰韶集团遭受重创。
仰韶何以失意？具有深厚区域文化、地处豫西渑池的仰韶无疑是近年豫酒的骄傲。但2001年白酒消费税的调整，每斤多征收5毛钱的从量税让以低档产品为主、市场主要活跃在农村的仰韶遭受了重创，陷入“提价找死、不提价等死”的两难局面，从低档市场的部分退出和为消化税负增加的负担，使其市场和效益急剧滑坡。数据显示，2001年仰韶集团以4.8万吨的产量位居国内白酒第八位，然而按税利合计对比，仰韶却退出了前20位。
仰韶失利的另一个原因是多元化，同时进军白酒、葡萄酒、米酒和印刷业，结果什么也没有做好，损失投资数千万元。
河南省著名营销专家史璞将豫酒衰落的原因总结为，河南白酒不能形成一个很强的地域品牌，经营管理滞后，各自为战，恶性竞争。在销售策略上还是以人员推销、广告促销、品牌和宣传推广为主，没有战略性的营销方案。
闫治民认为，河南大多数酒业企业的渠道结构还比较单一，渠道链长，物流效率低，渠道运营成本高，渠道成员利润率低、渠道控制力尤其是终端控制力差；缺乏高素质的营销职业经理人，薪酬体系落后，激励效能较低。
悲壮和激情交织的豫酒复兴
如果说，早在两年前白酒业内部矛盾集聚、整合重组的迹象已经显露的话，那么2001年5月，国家财政部和国家税务总局关于酒类消费税调整的政策则彻底点燃和引爆了酒业这座“活火山”。酒业发展长期以来集聚的矛盾再难消解，5毛钱的税将大部分“靠政策吃饭”、缺乏风险考验的白酒企业推到了悬崖边上，面对“提价找死，不提价等死，税收又难以回避”的尴尬局面，陷入困境的白酒企业寻求自变和“他变”的历程真正开始了，由此，白酒行业真正进入了整合重组的时代。
充满悲壮色彩的突围
2001年和2002年成了河南酒业颇有悲壮色彩的两年。在这两年时间之内，豫酒阵营相继陷入最难解的困境，破产、收购、转组、改制几乎一时间成了业内的一大主题。整合重组伴随而来的必然是剧烈而深刻的震荡，事实也证明如此。豫酒企业也把这当作了最后一次突围的机会。
2001年6月，一度以“赊店老酒，天长地久”而唱响大江南北的赊店酒厂宣告破产。由于是全省白酒行业改制的“第一个吃螃蟹者”，赊店酒业引起了全行业及各级经济主管部门的广泛关注。一时间，政府领导、经济主管部门及白酒企业，纷至沓来，考察取经，反复研究企业改制的赊店现象。
业界普遍的看法是“早死早投生”，先改制的赊店将可能成为下一轮豫酒的领跑者。改制后经过近3年的运作，赊店市场份额得到了迅速恢复，产品畅销河南、河北、山东、安徽等21个省市。然而，与此同时，由于中低档产品比例较大，赊店白酒在消费者的心目中逐渐形成了“低价位、低档次”的形象。
当生存成为企业最简单的愿望，很难说这是幸还是不幸！
2001年4月，身处“谷底”的张弓集团开始从内部转换机制。一切都在意料之外，又在意料之中。在张弓酒厂最辉煌的时候，用职工们的话说，“张弓三年不卖一滴酒，也有花不完的钱”，实在不行了还有政府，正是这样一种思想观念，使得张弓酒厂在错综复杂的市场经济浪潮中重重地跌倒了。2002年7月，张弓改制，成立了张弓酒业国资控股的股份制公司，但是国有资产占该公司的90%，还无法建立一个能有效激发产权动力的法人治理机构。2003年9月10日，张弓酒业有限公司由河南东方集团正式接管经营，成立新的张弓酒业公司，实现了从国有国营到民有民营的彻底转变。
2001年，河南宝丰酒业遇到了前所未有的困难，原酒生产长期处于停产半停产状态。2002年11月，宝丰酒业有限公司组建成立后，广东健力宝集团向该公司投入1800万元，启动了原酒生产。
2002年9月，河南辅仁集团以承担债务、注入资金、收购股权的方式接手宋河酒业。
豫酒企业通过一系列令人眼花缭乱的资本运作和转换机制，民营企业成为了豫酒发展的主力军。目前河南省内酿酒企业绝大部分是民营企业，民间资本的介入，不仅带来了资本和资金，更带来了经营理念的调整，管理水平的提高。
改制成功，面临的将是更残酷的竞争，而改制失败，面临的则可能将是死亡。
孤独的领跑者宋河
2003年以来，豫酒板块从整体上进入了以改制为最明显特征的大“变局”时代。部分企业还处于改制的阵痛之中。从河南白酒市场竞争格局的变化和经销商反映的情况看，仅宋河一枝独秀，成了豫酒复苏中孤独的领跑者。
正如古人所言，向死而生。
河南辅仁集团入主宋河酒业之后，经过系统的资源整合，理念再造、品牌重塑，宋河得到了快速的发展。2004年宋河酒业公司销售收入比2003年增长了79%。宋河商标荣获中国驰名商标称号，成为我河南省酿酒行业第一个驰名商标，不仅提升了宋河的品牌形象，也提高了河南白酒的品牌形象。
但在河南资深白酒营销专家晋育峰看来，孤独的领跑者是一个危险的信号。因为在一个充分竞争的市场环境下，一个特定行业中总有两到三个领先品牌形成行业领域的第一集团，即或两强争霸，或三足鼎立。其后是大量的二线产品和满足区域市场消费需求的三线产品，这样才能构成行业市场竞争的金字塔格局(绝对垄断的市场和产品不排除，但毕竟是少数)。正如空调行业的海尔、美的、格力，白酒行业的茅台、五粮液和剑南春，石油石化行业的中石油、中石化。
这个理论用在区域市场同样有效。也就是说，如果在宋河之后没有一到两个相对领先的豫酒品牌与宋河共同构成第一集团，河南白酒的金字塔格局难以形成，豫酒整体竞争力仍然难以提高。仅靠宋河的孤军奋战，在多如牛毛的外来产品的重重包围和层层打压下，豫酒在与外省产品的竞争中终究会败下阵来，宋河也不例外(河南白酒市场根本不存在垄断的自然环境和政策环境，战略区位优势决定了河南市场竞争的残酷性，任何白酒产品都不要奢望在河南的垄断)。从这一点上说，河南白酒的复苏大任绝不是宋河一家所能承担得起的，它需要整个行业的共同努力。
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