|
2005年5月17日上午，北京《财富》全球论坛进行主题为“创造全球劳动力”的主题大会。要想取胜于全球，跨国公司必须在全世界范围内有效地对人力资源进行管理。选取的模式不同，奏效的程度也不同。对管理多元文化劳动力而言，何为最有效的策略？能够并且应该创建一个全球性的企业文化吗？引入世界惯例将如何改变围绕着企业吸引力、持久力及高潜力雇员的发展等本已十分复杂的问题？为什么有些企业将真正的全球劳动力——高级职位在世界范围内公开选拔——视为企业的最终出路？来自世界各地的著名企业家和学者就次主题
进行探讨。下面是主题大会实录：
主持人 大卫·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)，《财富》杂志高级编辑
发言人：黛安娜·法雷尔(Diana Farrell)，麦肯锡全球研究所院长
冯国经(Victor K.Fung)博士, 利丰集团总裁
约翰·B·门泽(John B Menzer)，沃尔玛国际部总裁兼首席执行官
拉什米·那拉亚南(Lakshmi Narayanan)，Cognizant技术解决方案公司总裁与首席执行官
白礼德(William G. Parrett)，德勤公司首席执行官
查尔斯·普林斯(Charles Prince)，花旗集团首席执行官
主持人大卫·柯克帕特里克：首先，让我先介绍一下今天参加我们论坛的嘉宾.麦肯锡全球研究所院长黛安娜·法雷尔女士，她做了很多工作研究劳动力问题。约翰·B·门泽，今天早上大家也见过他，他是沃尔玛国际部总裁兼首席执行官.
创造全球劳动力的确是一个重要的问题，公司和企业必须要考虑各种各样的问题，我们今天认为最为复杂的问题是员工管理的问题。比如说全球如何在当地运作，我们在当地运作当中会遇到很多政治性的问题，我们也必须加以考虑。实际有很多的公司认为自己都是跨国企业。这可能是问题也可能不是问题，我想有些专家认为我们的定义就是一个问题。
下面我想请问我们的专家，我们知道自己的公司在中国有4000个雇员，在中国员工管理最不同的是什么？有什么相似点？有什么不同点？你如何看待你们的中国的雇员并且把他们同时融入到你们的队伍中，比如说一些国家的会计人员的熟练的工作。
白礼德：我们的员工都希望能够得到适当的发展。他们也希望我们能够给他们一些培训及培养他们的技能，能够给他们适当的认可。我们在中国的培训计划也是非常的成功的。我认为中国雇员和全球劳动力有很多的相似点超过了不同点。从管理层来说，我们也和中国合作过，他们都是平等的股东发展我们的公司的。因此我们的员工有很大的机会发展。除此之外，我们的员工80%、90%都是中国人。是不是能够自然的接受，我觉得他们会非常自然的。可能这个跟我们的历史有关。
我们在中国有很多年的业务，而且有很多年的经验的外籍员工，中国的员工和他们合作也非常的融洽，也了解这个伙伴关系的含义。最近，我们在北京成立了新的公司，大概有300人，我们和他们见面很多次。我觉得我们的关系见面得非常好。我们在中国的公司和企业都非常的成功。作为服务业的企业，我们必须要善带员工，不管从法律和合作的角度都是非常重要的。我们现在正在建立很好的合作模式，而且有的公司正在得到不断的发展。
主持人大卫·柯克帕特里克：这是你们行业最大的公司，你们在中国的业务非常好。你们是一个全球的公司，你如何看待在中国业务当中全球和当地业务的这种划分。
查尔斯·普林斯：从全球层面来说，我们的公司是通过多年来的兼并购发展的。因此我们很多的雇员来自原来的公司，他们有不同的语言，最近才加入到我们一体化的公司。到98年我们有70万个员工了。以前有30万个员工，因此我们非常的多样化。到目前为止，我们的认为一个组织当中这种多样化是非常好的。在去年我们也作出了非常明确的规定，提供了共同的基础。不仅在香港的交易万员和北京、或者是美国工作及都必须有一个共同点。不管原来的工作北京但是在花旗银行我们都要建立一个统一性。因此我们现在也正在开始执行，我们所谓的对话。那么，他就是要强调这个共同点。在整个的组织当中培训他们的员工，加强内部的沟通。
要建立一个统一的内部的业绩评估的计划，加强我们的控制。还是员工能够集体作战。我想这可以使我们在未来得到进一步的发展，实现我们的目标，提高我们的声誉，以及建立更多在中国的业务。你还是在鼓励按照全球的业务特点，我们不仅仅是这样。我们尊重所有的公司背景，不管是花旗银行还是来自其他我们所兼并的公司的文化。我们都非常的尊重他们，我们希望在多样化的基础上找到共同点，也尊重他们的不同点，同时平衡花旗银行的统一性，以及被以前兼并公司的多样性。我们在银行服务业当中和其他的银行业相比有没有不同点？因为我没有在其他的工作过，我认为像花旗银行这么大的跨国公司他们很少都是通过并购发展起来的。
主持人大卫·柯克帕特里克：现在，你们进行的不错.
约翰·B·门泽：我讲几句话。我们基本上在作全球的供应链，为欧美的零售商提供供应。我想我们不能把这个工作做得太大，因此我们的确希望能够完成当地化，能够做成当地的公司。我们招聘员工的的标准是英文要不错，再一个就是IP系统。我们在各地的不同公司都有很多的人才，我们现在唯一的方法是让大家在一起开会，在这之后，我们可以建立起一种相互熟悉的企业。一个人熟悉这个行业，那么我们就让这个人做这个事情。有些专家可能帮助我们说一下如何分享知识，在当地开展业务和在全球开展业务的时候，像软件业(微软)他们都在积极的思考这个问题。我想有很多的解决方法都在考虑当中。我想从理论上来说他们的产品会对你们有帮助。在今后几年，你可以看到一个转变工作产品的转变可以做这个工作。
主持人大卫?柯克帕特里克：下面我们问一下您，从智力方面来看这个问题。我知道你正在研究这个问题，而且在考虑全球劳动力变化的特点，能否迅速的告诉我们你的研究结果，应该如何管理全球的劳动力？
黛安娜·法雷尔：我想一个起点就是我们要考虑一下，有些公司他们内部看待他们全球的劳动力，把它当做是一种整体的劳动力。过去几年我们一直在考虑一个问题，能否在全球的劳动力关系，特别是在工程、财务、会计等领域。有一些行业可能需要进行海外的招聘现在有的公司也正在考虑海外招聘。中国是人口最多的国家，公司必须要了解这些劳动力是不是适合你的公司，它的比例是非常重要的。比如说，在东欧，它的工程职业方面，人才要多于中国。因为他们在这方面更加的适合跨国公司。当你把这个方面放到一块，需求就非常的明显了。从供应方面有很多的员工掌握了一些技能。也寻求工作机会，当然工资是决定每个供需平衡的要素，我们看到一个非常有意思的矛盾。这个矛盾就是“大多数的公司他们都在进行海外的招聘，为什么这样？”因为他们可以利用成本的优势，当这个公司在集中式的培训和招聘的时候，可以节约成本。但是你考虑到一些供应方面，实际上这个供应也是有分割性的，比如在中国有100多个城市，每个城市都有100多万人。在印度也是如此。因此，公司在一些地方也创建了工资的压力。比如，它并不是因为充足的劳动力，而是他们考虑到了成本。这是我要说的一点，另外一点他们必须要考虑公司，是否有一个统一的特点，比如说印度的一些城市的软件人才非常多，公司在这些地方发展的会比较好。但是在选址的时候，必须根据公司的业务选择比较适当的城市。工资的因素也是必须要考虑的。
主持人大卫·柯克帕特里克：沃尔玛全球有多少雇员？
约翰·B·门泽：有160万雇员，我想比国防部的人还要多。
主持人大卫·柯克帕特里克：你来中国是想移植美国的文化或者是尊重当地的文化？
约翰·B·门泽：我们有160万雇员，所以我们建立了全球的工作，我们在美国以外招聘了很多人，今年我们就招聘了40万人，我们在11个国家有连锁店，另外我们在20多个国家有26个采购点，但是我们非常关注员工。我们相信员工是能够改变我们公司的成败，能决定我们是否成功。因此我们把人力资源从全球层面考虑。所以在培训计划方面我们是非常关注的，我们总是把它放在雇员的计划里面结合起来。我们的沃尔玛文化在全球也进行了研究。
主持人大卫·柯克帕特里克：沃尔玛公司有一个内部的歌，在北京的公司也有一首歌是吗？
约翰·B·门泽：中国是这样的一个国家，他们自己创作了一首歌，他们在开业典礼上会唱的。
主持人大卫·柯克帕特里克：为什么您认为这点重要？
约翰·B·门泽：这和我们公司的习俗相适应，对于个人来讲是非常重要的。客户是第一位的，我们的合伙人都知道，客户永远是第一位的。而且，我们总是在解决实际性的问题，我们做别人不做的事情。我们更好的服务于客户，不管在商品的层区和分销的层区都能够做到这一点。沃尔玛有很多的朋友，我们增长得很快。而且，我们正在增加投资，全球的劳动大军更要灵活起来，这样才能铺捉更多的机会。我们还研究了更多美国之外的人才库，我们现在有50%的外聘人员，不是来自我们的祖国美国的。而且来自于其他一些零售商的国家，这是我们的成就，我们非常期待在这方面做得更好。
主持人大卫·柯克帕特里克：你现在有一些提升的计划吗？
约翰·B·门泽：是的，比如阿根廷负责我们的连锁业务。在中国我们有25家连营机构，这是一个很广泛的网络。
主持人大卫·柯克帕特里克：您是一个印度公司的CEO，您属下有5、6个董事会成员是美国人，其他的人是来自于美国以外的国家，他们在未来对你会形成一种挑战吗？
拉什米·那拉亚南：这是一个开发的机构，我们最初的时候是本地的一家小公司。但是你要在这个背景中取得成功，首先你要找到最合适的人。第二，你要离客户最近，这是最重要的。使得你们之间的关系更为融洽。第三点是文化，你要使得他们统一。就这三点的问题打下了共同的基础。像前面这位先生说的，我们董事会的CEO是来自美国的。我经常也飞来飞去，他们也是这样，我们的首席财务官也是美国人，另外一位负责人是英国人。我们的团队凝聚力是很高的，而且我们继续携手合作，以长期的方式管理我们的公司，着眼于我们的客户，这是我们最重要的一件工作。因为，我们是在开发一项最为复杂的软件解决方案，比如说雅虎、ebay都是我们的一些零售客户，这就需要我们有一种能力。目前我们还做不到这一点，因为你要得到最好的人才，要培训他们并且要开发他们，使得他们能够胜任这样的工作。他们要有创造力解决客户的问题，这就是我们业务的要求。因此有很多的专家到我们这里来，在这个机构共同的合作开发这方面的解决方案，挑战是找到最好的人才。这是很大的挑战。我们现在的人员是以前的25倍，我们要培训他们开发他们。使他们具有技能成为领导者。
拉什米·那拉亚南：我想从几个角度谈一下这个问题，我们把自己看做是管理全球性的生产机构，管理全球的网络这是非常难的。我们努力使我们的管理费用最小化。我们在全球有7500个机构。我们努力的不去直接管理机构下的员工，我们在全球建立了一种比较松散的网络，每个供应商，我们都让他们具备一些能力，希望剩下的能力给与别人。我们不严格的强调实施一些东西。所以，我们认为公司的这种职业道德是非常重要的。我们并不强迫他们做一些什么。他们必须有自主性。管理到最基层，所以我们认为这是一个很松散的网络不是很严格的流程。关于成本，很大的一个因素是一个劳动大军的流动性。在中国这样一个国家，劳力是非常具有流动性的，而且基础设施也是非常好的。比如说，在长江三角和珠江三角的地区集中性很高。他们来自不同的省份，香港在过去20年的发展中，完全建立在珠江三角洲的劳动大军上，比如说印度，我们认为印度有主要来自于五个地方，因为它的基础设施不是很好。所以现在要促进人员的流动性和良好的基础设施。
主持人大卫·柯克帕特里克：我看到很多的问题，给我一种感觉，如果我们组成了这样的全球市场,人员的流动性是很大的。他们可能会选择更多的余地，比如在中国或者是中国工作，可能会更加的开明。在我这代人会觉得这件事情是刚刚兴起的一件事情。
来源：中国日报网
| 
