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中国日报网站消息：2005年5月17日上午，北京《财富》全球论坛进行主题为“新的亚洲世纪”的讨论。参加讨论的嘉宾有：索尼集团董事长兼首席执行官出井伸之(Nobuyuki Idei)，联想集团有限公司董事长杨元庆，沃尔玛国际部总裁兼首席执行官约翰·B·门泽(John B Menzer)，高盛集团董事长兼首席执行官亨利·M·鲍尔森(Henry Paulson Jr.)。主持人是《财富》环球编辑瑞克·柯克兰(Rik Kirkland)。以下为新的亚洲世纪论坛发言实录：
[主持人瑞克·柯克兰:](《财富》环球编辑)
各位早上好！大家从这个日程上可以看到，我们这个大会要讨论的是世界的课题，是此次大会的主题。这个讨论是此次《财富》全球论坛的序曲，我们可以在这个基础上更加详细地讨论关于亚洲崛起的一些议题。我希望大家能够遵守时间，也希望能够确确实实地进行讨论，而不是做长篇的发言。会议是互动性的，可以进行提问。
[主持人瑞克·柯克兰:]
我右边是高盛集团董事长兼首席执行官亨利·M·鲍尔森，他来中国已经很多次了，还在中国的一个省建立了自己的公园。旁边是沃尔玛国际部总裁兼首席执行官约翰·B·门泽，沃尔玛是全球最大的公司，也是《财富》全球500强之一。之后是杨元庆先生，他是联想集团的新任主席。我们知道联想集团刚刚和IBM的一些业务进行了合并，它是中国唯一一个销售额达到120亿的公司。另外一位是索尼公司董事长出井伸之先生，他在模拟和数据的转化当中扮演了重要的角色。
[主持人瑞克·柯克兰:]
我们先请高盛董事长发言。我们在过去的10至15年之间看到，现在中国资本市场化的速度比四年前有所减慢，中国政府在这方面建立了相关法律法规，大家对统计和数据存在担忧，这些都是我们关心的重要问题。
[亨利·M·鲍尔森:]
我想说美国和其他国家都在发展资本市场，中国还处于初期阶段。中国领导人做了很多决策，他们的决策都是很正确的。日本的股票市场是3.6万亿美元规模，香港是600亿美元规模，中国的股票市场是400亿美元的规模。在中国有1400家上市公司，其中90%都是国有公司，他们结构上有一些缺陷，大概有5000亿美元的债务。我们希望加快中国公司上市步伐，提高上市质量，还有加强这方面的管理效果，这是很重要的。
[亨利·M·鲍尔森:]
对于中国来讲，至关重要的一点是要把低成本生产转移到高附加值和高生产上面。另外，涉及到银行，如果经济发展程度越来越高的话，比如像美国那样，对于银行来讲，不良债务是一个很大的负担，所以我们希望减少银行负担。在这方面我还是比较乐观的，我乐观的原因是由于中国的决策者，他们做的非常出色，他们非常实际地处理着这些问题。
[亨利·M·鲍尔森:]
因为现在高盛集团得到了国内证券交易的许可证，我们建立了一个合资公司。我想说，中国政府必须要解决结构性问题，我们希望有一个市场上的机制，让人们发展这种机构性的市场，而不仅仅是让国内的证券公司进行盲目的、无序的竞争，我想这一点是非常重要的。
[主持人瑞克·柯克兰:]
约翰·B·门泽先生，沃尔玛的销售额相当于美国GDP的2%，在中国你们是怎么一个数字？沃尔玛在中国和亚洲的市场份额有多大？
[约翰·B·门泽:]
我先简短地给大家介绍一下沃尔玛公司。目前，沃尔玛有40万名员工是在美国之外的，沃尔玛销售的20%都是国际部带来的，我们在这方面取得了很好的发展。九年之前，我们在中国开设了第一家零售店，现在已经发展到两万五千家了，所有的店长都是中国人，而且其中有很多是女性。明天我们要为北京的第46家店揭幕，这是一个大的购物中心。
[约翰·B·门泽:]
我们的目的是提高消费者的生活水平，在中国和其他地方都是这样的。我们会为客户提供非常廉价的日用品，省下来的钱就放在了消费者的口袋里面。各地的消费者实际上都是一样，虽然需求的商品不一样，但是需要低廉服务的心情都是一样的。对于日本人是这样，对于中国人是这样，对于亚洲各国的人都是这样。我们做到了这一点，而且我们的管理水平是相当高的，同时我们的服务也是很好的。
[主持人瑞克·柯克兰:]
你们在中国的零售情况是怎么样的？
[约翰·B·门泽:]
我们出口额增长得很快，我们直接的出口和非直接的出口加起来，来自中国的有180亿多。
[主持人瑞克·柯克兰:]
杨先生，您6个月之前成为联想主席，而且联想收购了IBM的一部分业务。合并之后联想把总部放在了纽约，而且你把英语作为总部语言。我想您用中文可以回答这个问题，您为什么要这么做？在同IBM的合作中，您最大的动机是什么？是否要在今后的五年变成一个全球性公司？
[杨元庆:]
我成为联想的新主席不到一个月，是5月1日完成交易之后开始的。我们为什么要做这个交易？主要还是公司增长的要求。我想高盛主席很清楚，投资人对公司增长有着不断的要求，2000年左右联想在中国PC市场已经达到30%左右的市场份额，如果再往上提高1个百分点，所付出的的代价都是很大的。我们在2000年的时候考虑过在中国进行多元化发展，但我们发现在每一个想要进入的市场中，都会遇到很强的国际竞争对手。我们在PC业务上有竞争力，不见得在其他领域也有竞争力，而新竞争力的建立是需要一个过程的。2003年，我们决定要充分发挥在PC领域的特长，通过走国际化道路寻求发展，恰好在这个时候IBM向我们伸出了橄榄枝，我们就毫不犹豫地抓住。
[杨元庆:]
从另外一方面，我们觉得自己是有能力的，市场环境也是允许的。大家知道，在PC领域，过去联想尽管不是最大的公司，我们大概在全球的第八位，但是我们却是最盈利的公司。如果大家把盈利看成4%至5%的净利率比较健康的话，大概在世界前十位当中都有这样的能力，而联想也有这样的能力。
[杨元庆:]
大家知道，首先我们有一个很大的中国本土市场，我们可以在这上面积累自己的能力和海外拓展所需要的资金。此外，中国有低成本的优势，过去都是国外的企业利用这个优势进行生产制造，出口到海外。是否中国的企业也可以利用这样的优势，到海外做品牌？这样的话我们就有取胜的机会。我们就是基于这样的想法，才大胆地迈出这一步，迎接新的挑战。
[主持人瑞克·柯克兰:]
您觉得这是否也是其他中国公司全球化道路上可以效仿的模式？
[杨元庆:]
每一个企业都是不一样的，每个企业应当根据自己的特点，自己的实力和能力走国际化。如果我们不适合的话，可能会有其他的企业适合。不见得每一家公司如同我们一样通过并购发展国际化，重要的是适应自己就好。
[主持人瑞克·柯克兰:]
在座的各位，我们在这里做一个预测，现在全球百家公司当中有十五家是中国公司，你们认为5至10年之后是否会增加到50家。你们必须举手表决。
下面我们请出井伸之发言。他的公司在亚洲有很快的发展速度，但是日本的发展形势却不一样，日本并没有走全球化的道路，日本的模式也不是中国所遵循的模式。中国在不同的环境当中促进着亚洲的发展，您认为今后20年日本的发展是怎样的，和中国发展有什么不同？
［出井伸之:]
去年在接受CCTV《对话》访问的时候，我就谈到了日本过去的经济发展当有什么教训。我们的前社长曾经发表过讲话,对日本80年代的发展表示自豪。而且他当时更想让日本学习美国的经验，那是1988年。十年之后我还是面对同样的听众，人们就问，为什么日本的经济面临箫条？我想这就是一个鲜明的对比。
[出井伸之:]
日本的经济很快发展之后遇到了一些泡沫，我们当时对于日本经济的发展太有信心了，但是之后，在我们到达了发展的一个最高点之后，就进入了大箫条。
[出井伸之:]
这就是说你不能永无止境地发展，这其中有很多因素的影响。现在零售业的发展是令人惊奇的，沃尔玛的规模要比整个日本零售业都大，它是索尼的顾客，实际上却在控制着我们，这是很危险的。对于中国来说，经济在不断地发展，现在中国很有信心。但也不是没有问题的。中国有两个特点，一个是在发展，一个是在转型。没有任何一个发展是永远不变的，是否现在中国很快的发展，五年之后就会变“满”了？
[亨利·M·鲍尔森:]
高盛对日本经济发展是很有信心的，虽然日本遇到了泡沫，但在泡沫期，它的经济还是很强大的。对中国也是一样，我很乐观。中国现在经济可能存在一个失重的问题，发展越快就有越多的压力，主要是领导人要有正确的决策，这样才能把市场经济的转型变得更加顺利，我们之前也讨论了这个问题。所以我的观点就是，日本在那个阶段有金融市场、金融服务公司，银行在一定程度上给日本经济上造成了一个失衡，付出了代价。
[主持人瑞克·柯克兰:]
我想说破坏经济发展的原因就是保护主义的问题。那么现在是否有解决这方面问题的方法？是否已经开始被采用了呢？
[约翰·B·门泽:]
我认为这个世界如果不断地向开发的金融业发展，不单单是中国，对世界我非常地乐观，但是我们要仔细地解决。
[出井伸之:]
过去在农业方面有很多保护措施，未来我们应当找到一个解决的措施。WTO并不是向解决这个方向走，这是一个很大的危险，我们要发展开放的经济。
[主持人瑞克·柯克兰:]
下面还有15分钟的时间，请我们的听众举手提问题。同时希望你先介绍一下自己，这里面也包括很多《财富》的人。
[提问:]
我对高盛公司和杨总有一个问题，这个问题涉及知识经济。我至今还没有听到知识经济的未来是怎么样的，您知道美国变化很大，所有的人都开始有信心向前发展，这是21世纪的一个趋势，您的高见是怎么样的？
[主持人瑞克·柯克兰:]
您是否是问，知识经济的未来是怎么样的？
[亨利·M·鲍尔森:]
我觉得在知识经济的第一个阶段是由国家来促进的，第二个阶段是由跨国公司来促进的，第三个阶段是由个人来促进的。这是21世纪的一个趋势。因为二十一世纪，知识在中国、印度和美国都有分布，所以我很赞成出井伸之先生的观点。如果这个世界非常开放，有开放的金融，有和平的话，前景是很好的。但是在经济转型的阶段我们要面临贫富差距问题，不光是在公司之间，在公司内部也是这样。我们要解决脱节问题，包括纺织品业也是这样，所以我们要保证在经济的增长过程当中没有太多的政治干涉。
[提问:]
我想问一下索尼董事长，索尼如何应对未来中国公司的竞争？
[出井伸之:]
索尼是成功的，是二十一世纪的领导者，不光是电视和家电方面的领导者，在美国，像出版业我们也是非常成功的，在中国也是这样的。日本对于中国的经济增长和社会贡献很多，我们需要找到一个途径在中国把索尼作为一个品牌来增加它的增加值。一个外国公司在中国如何打造品牌是我们的难题。对于中国来说，索尼会做10至20年的长期规划。通过这个规划，我们希望实现一些技术梦想。对于索尼来说，把中国看作一个国家、一个民族、一个市场。我们是以长期的战略眼光去看的，这就是我的一个观点。
[主持人瑞克·柯克兰:]
您是中国公司的领导也是IBM公司的领导，您能否讲一下在技术转让上有哪些新的措施？
[杨元庆:]
两家这么大的公司融合在一起是一个很大的挑战，存在很大困难。我发现有两个融合的法宝，第一点是对业务的理解，其次是对于行业的管理能力。如果大家在这上面具有相当能力，很多事还是很容易做的。
[杨元庆:]
第二点是一个核心价值观，如果大家都关注这个核心价值观的话，相对来说其他的都好决定。所以在与IBM进行融合的初期，我们和美方CEO决定要遵守三点:“第一诚信、第二相互尊重、第三是相互妥协”。只要遵守这个核心价值观，我想其他的方面都很好解决。
[主持人瑞克·柯克兰:]
亚洲发展是否遵循美国模式？我也和中国的领导讨论过这个问题，你们是否认为在亚洲这个地区建立一个更广泛的自由贸易区，在十年之内可以实现吗？或者二十年？三十年？
[提问:]
我参加了在上海的《财富》论坛，这几年间中国出现了很多跨国公司。我想问一下杨总收购IBM之后，下一步联想要成为跨国公司的难点在哪里？您准备怎么解决？
[杨元庆:]
我想现在收购只是万里长征的第一步，更长的路还在后面。我们在交易的时候设想了四方面的问题，第一是员工的保留，第二是业务的保留，第三是客户的整合，第四是业务的整合。我们现在已经度过了第一关，下面更大的挑战来自文化和业务的整合。文化的整合我已经说过了，我们现在要说的是业务整合，我们希望通过1＋1的方式达到最大化。而且进行业务整合的时候，如何进一步地保持员工和客户队伍的稳定，这一点可能又是一个难题。因为一整合就要动组织、动人，但是我们还是想把双方的优势发挥到最大，这个不光是业务，还有效率的问题。
[主持人瑞克·柯克兰:]
现在已经超过时间了，我们提最后一个问题。您对亚洲二十一世纪的企盼是怎么样的？
[出井伸之:]
对于积极经济发展的因素是什么，我认为是文化融合的问题。如果两个公司做交易，不了解相互文化，会是一个非常危险的问题。在未来有一个挑战，就是如何从更长远的角度在文化上达到融合。如果中国只强调自己的价值观，会是危险的，日本也是这样的。在自由贸易区之外，是文化的融合。
[杨元庆:]
我们希望有更加开发的市场环境，同时能够有一个更加国际化的分工、协作。企业的国际化应当是二十一世纪我们谈的最多的话题。
[约翰·B·门泽:]
我们最大的机会在于人力资源，中国经济的增长在于中国消费的不断增长。我们看到中国在几年之中发生了很大变化，中国有很多人成为中产阶级，我最大的希望是在全球化的时代有一种建设性的活动，进行互动、交流和融合。人们可以互相了解对方，我同意他们的说法。
[主持人瑞克·柯克兰:]
我们已经说的45分钟了，我想这是一个很好的开端，谢谢！
(来源：中国日报网)
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