招商周刊：中国民营企业并购的障碍及出路

　　隋映辉　

　　主要障碍和问题

　　无论是发展中国家还是发达国家，利用并购等资本运作，推动企业转型和产业结构都是一个发展的趋势。民企参与改制的主要路径有许多模式，其中参与国有企业的并购或控股 是其中之一。由于创办新兴企业的速度慢、周期长并具有不稳定性，资本运作方式成为民企扩张战略的一种重要的方式，也是其迅速形成聚集优势和规模优势的主要动力。

　　在实施并购的同时，成功的民企大多数采取了“另辟蹊径”的并购战略，即不在既有的产品竞争领域上赶超对手，而是通过并购，进入新市场，创造新产业，令竞争对手只好望其项背。一般通过并购开拓新产品，形成新兴市场需求和技术产品群。或垄断技术及其产品市场。进入21世纪，在新的一波并购浪潮中，许多民企通过对国有企业并购开始未来五年可以创造巨大商机，成为新的改制和战略重组的新亮点。

　　虽然并购可以迅速进入国企领域，但也要看到，更多企业并购只是为了某种(些)产品生产(或扩大生产)、销售(或扩大销售)或保值增值。随着知识经济时代的临近，这一方式的弊端就日见端倪：只重视短期并购，而忽视长期创新，用大量的资本或资源来获取产品，其实质是一种数量型、粗放型发展模式，是难以持续发展的。而事实上，开发新的市场和形成创新能力本身已取代了生产的效率，成为经济增长的主要驱动器。国外有学者指出：“在高价值企业中，利润不是来自规模和产量，而来自不断地发现解决办法与需求的新联系。”在这一模式下，通过并购掌握某些关键技术和环节，将占据某一产业内的最大利润地盘，它们无须承担组装最终产品的生产配装任务，无须拥有庞大的硬产品生产规模，其生存发展战略是通过获得不断的创新来使其产品不断更新换代，以维持自己在本行业中的标准地位，进而获取稳定的高额利润，这就是一些成功的民企迅速壮大的秘密。

　　显然，当前并购特征是“从高产量到高价值”的转变。其战略意图主要是：通过并购实现企业的核心竞争力，获得占据优势地位的独有技能和技术，如技术、营销和文化专长等。因此，通过并购获得核心竞争力倍受民企的高度重视。也是培养、巩固和加强民企核心竞争力的手段之一。正因如此，通过并购获得核心竞争能力成为民企发展的重要手段。

　　但是，民企在并购过程中面临着一系列障碍和问题：

　　(1)片面追求“大规模”，导致规模不经济 国内有些民企在实施并购的过程中，片面追求“大规模”。不分行业、不分领域，扩张迅速，整合无力，到头来管理跟不上、资金匮乏、四面楚歌，反倒被拖跨了。如巨人集团陷入地产危机，济南轻骑集团由盛及衰被外资并购，都是值得引以为戒的例子。

　　(2)以资本运营代替生产经营 在民企发展过程中，生产经营是资本运营的前提和基础，资本运营是生产经营的加速器。但一些企业加速从生产经营转为资本运营，过分强调低成本扩张，热衷于大量并购亏损企业。然而基础不牢，难以为继。如春都集团就是一例，因资本运营失衡，对外盲目兼并和收购亏损、停产企业，对内经营管理粗放低下，结果形成高达6.7亿元的亏损，并欠下13亿元的巨额债务，如今其生产线已全线告停。

　　(3)重并购、轻整合 国内外研究调查证实：并购案的失败率高达60%以上。其中失败的最重要原因是：并购后整合不力。国内一些民企不考虑企业实际情况，一味追求迅速扩张。缺乏扎扎实实进行战略重组和文化整合的全盘规划，从而常常使企业欲速则不达。

　　(4)政绩的考虑大于企业效益的考虑 由于计划经济“条块分割”体系的惯性，许多政府部门一方面出于政绩方面的考虑，为了达到国有企业扭亏、不破产的目的，乱点“鸳鸯谱”，进行“拉郎配”，让民企并购国企使优秀企业背上亏损企业；另一方面出于部门利益，阻止民企跨部门、跨地区的并购重组。在这些地区，行政之手仍在禁锢着市场行为。

　　并购的主要方式及出路

　　目前，国内民企采取的并购方式有以下几种：

　　⑴横向并购，即同行业优势企业采取“以大吃小”或“以小吃大”的并购方式(合并同类项)。企业依靠品牌优势或资金优势实行低成本、高技术、一揽子的兼并收购，在国内外合并成长性厂家，形成技术领先优势和市场垄断优势，如海尔、康佳、TCL等家电企业均采取过这类并购方式。

　　⑵纵向并购，以上游研发成果为目标，购进下一波崛起的中小型科技公司及相关原创技术或产品，寻求进入新的产业领域或市场，迅速介入新的产业发展领域。通过创新主体外部化，收购、投资或控股来完成产业创新，创造“非同时竞争市场”。

　　⑶纵横并购，采取“高端并购，低位扩张”的战略重组方式。一方面通过对领先技术的收购、控股，形成“领先一步”的技术优势和市场优势，另一方面通过品牌优势、资金优势实施低位扩张，扩大生产能力和市场开拓能力，形成规模经济优势和市场垄断优势。纵横并购是企业转型期的一种扩张模式，主要以(高端)质量扩张、(低位)规模扩张，减少技术成本和扩张成本，扩大市场占有率。

　　目前，虽然中国民企以并购方面有所表现，但通过并购方式实现跨越式发展的事例尚不多见。大多数企业并购为产业链的下游技术和设备。并购投入相对集中在主营产品的规模扩张和新产品的生产能力。企业不仅单纯投入而且通过并购国内外先进设备、技术，形成生产能力的扩张仍然具有相当大的潜力。因此，根据企业现状和发展目标(既要形成规模，又要技术领先)，高端并购应主要集中在已确认的新产品规模扩张和生产能力的提高，并购条件以技术先进水平、产品利润率、创新能力、服务水准以及本土化等为基础。例如，电子信息应以技术并购或控股、合资为主要目标。而在有些地区产业转型的状况下，由于这些地区国有企业急于转移技术和设备，或将制造业的生产、销售活动分离出去，这为民企并购提供了条件。而低端并购以成熟性技术产品和5年市场需求为限，这些技术产品通过资产重组方式、产品外包方式迅速启动生产能力，扩大市场占有率，形成新的市场竞争能力

　　作者系青岛社会科学院经济研究所所长、研究员、博士生导师