中国觉醒：从模仿到创造

　　本刊特约记者 黄雪

　　在中国，一方面，许多公司靠快速模仿他人的战略在竞争中取得了令人瞩目的成功。他们已经成为行业中凶猛的竞争者，甚至在某些行业中是市场霸主。但是，迄今为止，他们的成功仍局限于低成本、低附加值、大批生产的商品领域。另一方面，联想、华为、海尔、波导以及其他一些企业最近的举措又表明，众多中国公司的领导层对于公司屈居产业价值链 低端深感不满，并在努力改变这一现状。中国企业将如何在以创造和开发新的技术、产品、服务和品牌等企业自有知识资产为竞争基础的市场续写成功？发展前景如何？中国企业面临怎样的挑战？而对正在和即将在全球和中国企业进行竞争的对手们而言，这一变化意味着什么？前不久，世界著名商学院INSEAD在北京和上海举办了2005 INSEAD 中国论坛。INSEAD亚洲商业与管理比较研究教授斯蒂文·怀特，主持了论坛讨论。他带领着由学者、政府官员、英国《金融时报》资深驻华记者以及管理咨询师组成的小组与听众一起讨论了中国企业在全球价值链上的升级问题。

　　论坛围绕这些问题展开了热烈的讨论，同时也给听众留下了思索和想象的空间

　　必须“创造”吗？

　　怀特教授对中国工业的发展和对外学习过程进行了分析，按照政府的战略重点、实用技术的性质、中国企业的学习模式以及学习对象，分为5个阶段。从1949~1960年是第一个阶段，政府战略的重点在于战后重建，依靠当时的苏联，并引进了一系列的大型重工业成型工厂。1960~1978年间，是中国大力实施“自力更生”的第二阶段，主要是对欧美以及日本的硬件进行“反向工程”研究，并设计制造自己的产品。自1978年到20世纪90年代，是第三阶段，改革开放的初期，快速进行“现代化”，进口了大量的外国设备和系统，以及低技术含量的生产组装线，依靠低廉的劳动力成本，走上现代生产的捷径。随后，政府意识到这么做并没有带来高附加值，便明智地开始采取措施把更多的高附加值的活动留在中国，这是第四阶段。与此同时，跨国公司纷纷增加在中国的直接投资，从事高技术含量的生产，而中国企业的生产过程也开始采用先进的运营管理技术和手段。进入21世纪，中国越来越意识到自己需要建立起“全球竞争力”，这是现阶段即第五阶段的标志，中国企业开始进行自己的知识管理，生产过程和运营的创新，研发实力不断提高，跨国公司也开始在中国建立研发中心。毫无疑问，从这种历史发展的轨迹来看，“创造”的成分在企业的战略及其实施中比重越来越大。从中国作为一个经济崛起的新兴大国，整体的经济发展从低附加值到高附加值产业，到自主研发、发展自有技术和知识产权的角度来看，从模仿到创造是一条必经之路。

　　那么，对于个体企业而言，是否必须“创造”呢？这里的答案应该不是统一的，取决于单个企业的发展阶段。最能说明这个问题的应该是联想，这家企业曾经是模仿的专家，杨元庆自己说过“惠普是我们的老师”。通过成功的模仿，模仿成熟的PC技术、以及分销模式，引进国际资本市场的最佳实践，联想靠自己做成了中国以及亚洲(除日本以外)的PC业的老大。然而长期处于这种领先位置，继续依靠模仿将难以为继，必然陷入四面受袭的困境，一定需要企业形成别人难以模仿和逾越的能力和资源，即独有的竞争性优势，才能长期处于领先地位。联想在这种“逆水行舟，不进则退”的困境中其实是没有选择的。当还处于上升阶段时，联想的业绩提升体现在不断的完善和修正其采用的所谓“全球最佳的做法”(即模仿经实践证明最为成功或最为高效的战略和管理实践)。当处于领先地位时，模仿战略的弊端显露无遗，即竞争集中于成本和价格上，陷于和竞争对手的价格战使得利润率一路下降，这种恶性循环使企业疲于奔命，领先的地位岌岌可危。另一方面，“落后——学习——再落后——再学习”这种模仿模式使得企业的竞争优势依赖于其他领先的企业对技术和管理实践的开放和分享程度，总是处于拾人牙慧的境地。所以，像联想、TCL这样的领先企业必须成为真正的有创造能力的全球竞争者，并且不约而同地选择了收购全球领先企业来实现，直接用现金获取自己没有时间来建立的全球的品牌、自有技术、分销网络和销售队伍等。这些领先企业的必然的战略选择同时和中国国家的经济战略选择一致，因为中国经济长期的高速增长也把国家整体的产业战略推到了必须“创造”的地步。

　　而对于很多其他的企业而言，他们还处于靠模仿而上升的阶段，致力于成为“中国的思科”、“中国的雀巢”、“中国的耐克”等，“创造”对于他们来说还远没有摆到议事日程上。但他们也是成功的企业，他们当中很多也在国内外的资本市场上得到了认可，尽管“背靠中国大市场”“中国的蓬勃发展的消费市场”这一类的主题是他们的投资故事一贯的重点。

　　创造，创造什么？

　　“创造”比“创新”是更为严格的要求，它摈弃了所有的对他人的成功技术和实践的修改和本地化，而是要求从根本上发展能成为知识产权和自有技术和专长的技术和生产过程，或者说是 “具竞争力的宝贵资源和能力”。按照怀特教授的解释，具体来说，判断是否是一项创造出来的“具竞争力的宝贵资源和能力”有三大标准：一、能拉开你和竞争对手的距离； 二、能吸引并留住客户；三、是稀缺的或者是别人难以复制的。第三点尤其重要，如果这种资源或者能力不是稀缺或者难以复制的，竞争对手很快就能获得，就再也没有价值了。这些能力和资源并不仅仅集中在“高科技”产业。除了像英特尔、诺基亚、苹果、Google以及微软等公司因为拥有了自有技术的软件或者硬件而获得了长期具有竞争力的能力外，其他公司，比如说GE整体获得了用6——西格马理念和质量体系管理公司的能力，戴尔的“在线销售、按单生产”供应链管理的能力，麦当劳在各个不同的店铺都提供标准的产品和服务的能力等，这种企业独有的生产或者是提供服务的能力和过程也是创造出来的“具竞争力的资源和能力”。

　　还有一些企业，他们有独有的活动协调能力、建立组织架构和管理人员的能力，这些成为了他们的最具竞争力的能力。比如麦肯锡，其推销和实施咨询项目的能力带来了极大的商业成功。丰田和供应商建立紧密互惠关系的能力是其成功的关键。其他一些企业，因为其向客户提供的高质量和带来的尊贵身份和认同和客户建立起稳固的联系，这些联系成为其独有的资源，如宝马、古奇等奢侈品牌。还有因为和关键的相关人建立起了重要的联系而获得别人无法复制的资源的企业，如波音的政府关系，Walmart和供应商的关系，埃克森美孚获得石油储量的能力等。所以，从这一意义上说，如果中国还处在加入世贸前，在市场没有完全放开的情况下，很多市场准入的壁垒就是一些中国企业的独有资源，随着主客观情况的改变，这些独有资源因为中国加入世贸而消失了，企业不得不获得其他的竞争能力和资源才能生存发展下去。也就是说，只有在相对自由竞争的市场上，“创造”才变得无比的重要。

　　创造，如何创造？

　　这里所指的创造实际上是一种组织行为，一种公司文化建立的过程。把一个习惯于模仿，并因模仿而获得成功并且自得其乐的组织改造成具有创造能力的组织，是一项艰巨的工作，涉及到客观环境的改变，以及公司内部有意识的变革，并且这种变革必须是有效的、成功的。

　　怀特教授研究了创造型的组织，并且归纳总结出这些组织的特征为：

　　一、员工和工作小组都积极寻找问题来解决而不是消极地等待。比如说日本的“精益”生产管理就是生产员工不断解决生产过程中的库存而形成的。

　　二、组织的各个层次都被动员来解决问题。

　　三、鼓励个人和小组积极探索和试验，并且一旦获得成功就能获得相应的回报。

　　四、对失败宽容，从失败中学习，提高将来成功的机会。

　　五、组织当中上下级之间，平行的部门之间以及该组织和其他组织形成的联盟之间深具信任。

　　最后，这种组织对员工投入巨大，通过培训、辅导、发展经验的机会和任务安排以及奖励等机制为员工的发展创造条件。

　　而典型的中国式组织形成的习惯性做法却是和以上特征背道而驰的，比如说员工会尽可能的忽视或者隐藏问题，指望问题能够自己消失；各级“老板”采用家长式、命令式的管理方式；大部分人习惯听从命令，而不是自己积极主动采取行动；不允许失败，导致很多人不求有功但求无过；讲求关系但是又缺乏信任，不但上下级之间、团队之间如此，组织间合作时也是宁可尽量避免互相间的过多依赖；最后对员工的投入很少。这种长期发展形成的组织文化上的弊端，从根本上来说，对企业内的创造能力是严重的束缚和扼杀。企业要想进行创造，首先要从建立起健康、鼓励创造的企业组织文化开始，然后创造应该是顺理成章的事了。

　　显然，中国组织的外部环境正在变化，政府已经开始实施有利于创造型组织产生的政策，鼓励企业建立“能力”和实施合理的激励机制，从基础设施、融资渠道和法律环境方面提供有利于创造的环境等等。而中国组织的管理者们，则面临着最大的挑战，他们是把有利的外部环境延伸到组织内部，促进组织转型为创造型组织的中坚力量。他们需要积极管理组织内部的变革，从价值观、企业形象身份到企业员工的意识，需要建立起鼓励创造的管理结构和程序，需要打破部门间的隔阂，鼓励内部合作，并需要积极利用不同组织间合作的机会去学习等等。

　　最后还是以联想为例，收购IBM全球的PC业务并不是联想成为创造型组织的标志。只有通过成功的整合，两个组织的文化顺利融合，整个新联想最终拥有了创造型组织的特征，并发展出全球领先的技术、产品、服务、营销等方面竞争对手无法复制的资源和能力，我们才可以说联想成功转型，那也将标志着中国领先企业从价值链低端突围取得胜利。当然，中国政府、企业界以及普通国人都希望这是具有示范效应的。