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方军／文
当下中国的商业界被一种奇妙、略带迷茫的情绪所主导。商业媒体头条关注的焦点往往不是成功的企业以及未来会成功的企业，而是多被一系列公司惨败所主导。尽管我们可以说这是从过去吸取教训，实际上也许是我们的态度出了问题——通过质疑过去而怀疑未来。TCL和联想进行了过去难以想像的跨国并购，但我们从媒体听到的大多是质疑的声音，和它们
遭遇暂时挫折后的“我早说了吧”，看似理性冷静的分析忘记了这样的问题：它们是不是有成功的可能？
作为消费者，我们似乎是迫于无奈才购买他们的产品与服务，中国正逐渐走向一个丰裕社会的开端，消费者却突然变得怒气冲冲。消费者的不满可以带来产品、服务的改进与创新，但他们的怒气将把我们带向何方？在与邻国、历史的不断比较中，那个困扰我们多年的老问题反复出现，为什么中国有高速增长的经济，却鲜有优秀的企业？但我们的回答似乎总是隐含着要证明中国现存的这些企业不可能是我们所期望的优秀企业，我们不是试图总结它们传递出的令人乐观的信息——经历20多年的发展，中国企业已经有了一些独特的管理实践与成功的经验。甚至，连每年一度推出“中国最受尊敬企业”评选的我们也感到一丝犹疑，而在2003年第二届评选时，我们探寻转型年代的商业精神，期望当时那个也许并不完美的名单能够激发中国企业对远大未来的憧憬。
我们并不是要再渲染这种开始蔓延的怀疑，而是说我们应在现在它还没有变得过分强烈的时候就抛弃它。真正的问题是，我们该如何做到这一点？尽管有人说当代的中国经济与企业发展态势很像美国的20世纪20年代，那是一个高经济增长率的年代，当时的美国总统柯立芝也这样宣称，“美国的事务就是商业发展”。但在社会情绪上，我们其实和当时的美国有着很大的差别，那一代美国人热情地拥抱无法想像的新世界，欢迎科学、小机械、自动化和新发明——总之每个人都乐观得有点过分。我以为，或许并不十分恰当，我们的状况更像上个世纪70年代末80年代初的美国，它处在担心生产率被日本超过的慌乱之中，二战以来的工业乐观主义和对大企业的盲目信任被打破了。当时NBC一个在商业界影响非常大的纪录片最初的题目是：“面对美国日益下滑的生产力，我们该怎么办？”
当然，播出时它最终还是变成了充满激情的美国式提问：“如果日本能，我们为什么不能？”最初，美国人转向日本寻求答案，他们对日本式管理进行了详尽的研究与借鉴，学习关于质量控制的实践和精益制造方式，我们现在依然可以读到当时那些最经典的著作如《日本企业管理艺术》以及大前沿一所强调的日本的战略思考艺术。但只有在1982年当宣称是“从美国经营得最好的企业中得出的教训”的《追求卓越》出现时，真正的转折点才开始出现，它为美国重新注入了最为重要的东西——信心。《追求卓越》总结了美国企业的8个特征，如贴近顾客、自主创新、不离本行等虽然看起来简单，但至今仍有启发意义的基本管理规律，但它长久成功的真正秘密在于传递积极的信息、充满乐观主义、散布愉快气氛。
1983年，《财富》杂志推出了集中展现美国商业界乐观心态的“美国最受尊敬企业”评选。它每年的评选名单都反映了当时的管理趋势，2005年的名单上排第一位的是戴尔公司，它是在产品价格下跌、利润空间缩小、激烈竞争环境中胜出的公司典范，按照《财富》的说法，它与其他榜上有名的公司如西南航空、强生、宝洁的共同特征是创造性地对抗所谓的“商品化陷阱”(commodity hell)，即趋同的产品和利润模式。然而对于中国优秀企业的管理优势，我们依然缺乏足够的信心。在之前的几届“中国最受尊敬企业”评选中，本土企业(包括民营企业、国有企业)的衡量具体管理质量的指标都偏低。
但是，我们却相信，它们的兴起并不仅仅是因为经济大环境的带动效应，它们也有着一些不同于其他企业(包括国外企业)的特征等待被识别和总结，它也许能有《追求卓越》的效应——重燃我们的激情与信心。我们可以以那些在中国被讨论得最多的企业为例做最粗浅的总结：万科的经验说明，管理优秀的企业最终被市场和消费者所认可。万科的经验经常被总结为做减法、在房地产领域的专业化，而不是像许多同时代的公司那样多元化扩张。但它的经验也显示，在产品素质上下功夫、提升品牌、加强服务这些基本的管理规律使得它在短暂的、非正常的“劣币驱逐良币”阶段之后能够凸现出来。
联想的经验则表明，中国优秀企业的战略能力在不断提升。在联想集团拆分为联想和神州数码之后，联想集团曾经短暂地处于战略迷茫，譬如追随所谓IT服务潮流，但在坦率且痛苦地摒弃这种战略之后，我们看到的是它步步为营、环环紧扣的四步战略行动：联想改名为Lenovo，奠定全球品牌形象的第一步；成为国际奥委会全球合作伙伴(TOP)，得到提升品牌的机会；收购IBM的PC业务，在业务规模上扩张；获得三个财团的投资，开始全新的国际化模式——不再只是把产品卖到国外，而是真正地融入全球市场。二十多年来，海尔是“中国管理”最重要的出产地，虽然事后看其中的一些管理做法其实只是西方管理或日本管理的变化。海尔最新的管理创新是组织结构上的“市场链”，它最好地适应了中国人的文化与心态，如若成功，它或许是原创性的提高中国组织能力的关键做法。
按张瑞敏的说法“市场链”就是在内部建立“模拟市场”，每个人、每个部门、每个单位之间互为市场，让企业内的每个人都能感受到市场的压力，“人人都是老板”，要把自己的业务当作独立运作、自负盈亏的微型企业，以一个“微型公司”老板的意识和方式进行日常工作。TCL和李东生的经验则说明，在中国经营企业，可能需要一些传统文化中的智慧，李东生说曾国藩的书对他的影响很大，他接受采访时曾这样说曾国藩的启发：“中国有中国的情况，为了达到一个目的，必须要去适应，而非去改变一个环境，那几乎是不可能的。” 他适应了环境，早早地以增量改革的方式完成了公司的改制，只有在股权改革以后他才能展开一系列精彩的跨国并购。
对于中国企业，我们需要的是信心。这就是为什么我们将由商学院MBA、EMBA学员、企业管理者和媒体人士票选出的2004年中国最受尊敬企业前50家称之为“未来领导者心目中的中国最受尊敬企业”，这份名单反映了更广的人群对于中国企业的信心。这些企业都是中国最优秀的企业。如果它们中有的不够优秀，那么来年它将被新的取代，年复一年。我们相信，我们每年都一定能看到全新的面孔出现，因为中国快速的市场变迁将必然诱发出更多的创新企业。在《财富》2005年评选中我们可以看到这样的例子，一家管道公司(Kinder Morgan Energy Partners)出乎意料地出现在名单中，这家由安然前主管理查德·康德创建的公司第一次上榜就获得了该评选有史以来产业分类评价的最高分：9.36。
接下来，也就是4月26日，由管理学家、经济学家和媒体主编们组成的专家评委会将分析前50家企业提交的数据和信息，根据“中国最受尊敬企业”评选的评价体系，决出最终的二十家“2004年度中国最受尊敬企业”。
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