中行人事改革取消行政级别 200名中层干部转岗 | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2005年04月24日 10:22 经济观察报 | |||||||||
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-本报记者 李利明 北京报道 200名过去有着局处级身份的中国银行干部，不久就会加入到新设的巡视组和优质文明服务督导小组中。 这是中行为那些落聘人员专门成立的机构。当然，这些看似非常不错的解决办法，目
但问题是，以后还能成立多少这样的机构，还能提供多少岗位？显然，这是未知数。 “废除官本位，取消行政级别；不进行大规模的裁员。”中行称这是此次人力资源改革计划中的两大要点。 同时达成这样的目标，对中行而言远非易事。做同样事情的中国建设银行，按其董事长郭树清的说法，过去两年裁员8万人。 “转岗”思路 “目前为止，中行总行的人力资源体制改革已经基本到位，各部门职责基本厘定清楚。境内分支机构的改革正在全部推开。”4月18日，中行行长助理、新闻发言人王兆文称。在他看来，取消行政级别意味着人事改革基本到位。 据了解，如首席信贷风险官、个人金融产品总监、技术总监等重要的“新岗位”，中行采取了从市场招聘的方式，并且清一色锁定由外籍人士担任。以中央汇金公司总经理谢平的了解，过去，如首席信贷风险官是需由中组部来批准，非中行自己能够聘任的。 是次人事改革，中国银行将总行所有岗位开放，所有员工都可参与，并通过竞争方式来获得岗位。而以前，中行的员工并不和银行签合同，“甚至从来不知道我们需要多少员工来经营这家银行。”中行行长助理、新闻发言人朱民坦称这是当初中行的状况。随后，按朱民的介绍，中行对总行所有岗位进行过一次梳理，然后对每一个岗位都制定了岗位的头衔、岗位的内容、岗位的要求。 “按需设岗，以岗定薪、绩效挂钩”，这被王兆文认为是中行岗位管理的精髓。如此调整之下，近200位传统意义上的局处级干部落聘。 “根据新的情况，我们新设了一些机构和岗位，给这部分人创造重新选择的机会。”王兆文介绍，中行在总行成立了一个巡视组，下设7、8个小组，这个部门需要一批熟悉业务、有实际经验的人员，要把他们派到各个分行、各个地区，包括海外，进行不间断地检查和巡视，把检查结果不间断地向总行汇报。他估计，有很多落聘的“局处级干部”可能会选择到这个岗位上去。 另外，中行还设置了优质文明服务督导小组，到基层网点进行检查，或者亲自去网点存款、取款，感受这个网点的差距在什么地方。在为那些落聘的“局处级干部”解决出路的同时，这也是中行加强内控、提高服务水平的一项重要措施。 人力资源改革和激励机制变化、公司治理的变化、经营理念上的变化，被朱民并称为中行股改带来的三大变化。 精简压力 在总行的改革完成之后，中行境内分支机构的人力资源改革正在全部推开。如何在不进行大规模裁员的基础上实现人员精简？ 中行现有员工24万人，其中正式员工18万人，网点一万多家。人力资源部门领导承认，中行确实存在人浮于事、冗员过多、前中后台结构不合理、营销队伍缺乏等问题，虽然不会大规模裁减机构和人员，但是也存在精简的必要和空间。 在去年2月14日中行首次举行股改新闻发布会时，朱民就明确表示：中行股改不会进行大规模裁员。 在不大规模裁员的同时如何实现员工的精减？在一年前肖钢就指出，中行人员分离不搞大规模裁减人员、裁撤机构的路子，着力点放在人力资源体制的转变上，但是要采取内退、病退、闲置和待岗人员退出、违章违纪违法人员退出和下岗培训的形式，探索人员退出分流问题。但是他也承认，尽量使员工在不出大门的前提下将其放在适合的岗位上，在不大规模裁员的情况下，能否建立员工能上能下、能进能出，薪酬能高能低的机制，是中行的一大难题和挑战。如今，这一难题和挑战已经来临。 据中行有关人士透露，中行试图通过大力调整人员的结构来应对这一挑战。初步的设想是：充实一线产品、营销和业务操作岗位，优化前中后台人员比例；通过内部退养、撤并低产低效机构、整合内设机构和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依法解除和终止劳动合同等办法，逐步减少在岗人员总量。 如何建立“职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低，培育与使用相结合”的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，对中行来说仍然是一大挑战。 模式优劣 作为国有银行股份制改造试点，尽管中行和建行都宣称废除官本位，但两者的人力资源体制改革有着明显的差别。 首先，建行的人力资源体制改革起步要比中行早得多。根据建行向记者提供的资料，2002年12月2日，建行就在全行印发了《中国建设银行人事与激励约束机制改革总体方案》。2003年1月10日，建行总行印发了《关于做好当前人事与激励约束机制改革推进工作的通知》，改革在38个一级分行全面启动。到了2004年1月，建行人力资源体制改革基本到位。而中行则是在去年3月份中行才开始着手实施人力资源改革方案，总行层面的改革刚刚完成，接下来最艰巨的分支机构人力资源改革刚刚展开。 其次，建行的人力资源改革是在大规模裁员的背景下完成的，建行董事长郭树清在接受《财经》杂志采访时透露，建行在过去两年已经裁员8万多人。而建行的一位中层人士告诉记者，建行的裁员工作在2003年就已经基本完成。而建行大规模裁员产生的社会影响对中行形成了压力，中行从开始改革起就承诺不进行大规模裁员。有了这个承诺，中行的人力资源改革要比建行困难得多。 尽管中行起步比建行要晚，中行人力资源体制改革的力度要远远大于建行。建行竞聘的最高位置是总行部门副总经理，全行共有10名总行部门副总经理含总经理助理通过竞争上岗走上领导岗位。而王兆文透露，中行目前正在进行的人力资源管理改革，对中高级管理人员采取公开竞聘和双向选择相结合的方式进行选拔。首席信贷风险官、个人金融产品总监、技术总监这些比一些部门总经理还要重要的岗位，都是通过市场竞聘选拔的；尽管中行尚未全部公布总行部门总经理一级的竞聘结果，但是近200名局处级干部竞聘上岗已经彰显了其改革力度。此外，在“处级干部”这一级，建行总行35名副处长通过竞争走上高级经理岗位、90名一般干部通过竞争走上高级副经理岗位，38名处级领导人员落聘。而这次在中行总行落聘的“局处级干部”就有近200位。 中行的人力资源改革方案是聘请国际著名的人力资源咨询公司设计的，而建行的方案是自行设计完成的。“洋化”方案与“本土”方案孰优孰劣，需要在两种方案运行一段时间才能够看出。 但是，如何在不大规模裁员的条件下顺利推进人力资源改革，至今仍然是中行面对的一大挑战。
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