什么促使他们将海外收购进行下去

　　细解联想、TCL并购案：全球经济一体化让国内企业有机会迅速学习掌握了现代公司运作的方法，并利用靠近市场，制造成本低的优势快速取得市场份额。但真正的鏖战却刚刚开始，消费电子行业面临的残酷竞争让本土企业真正体会到跨国公司强大的研发及全球资源调配能力。

　　本报记者 张桐

　　3月9日联想集团官方网站公布：联想和IBM今天宣布美国外国投资委员会提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。

　　至此，中国有两家消费电子领域的本土企业通过并购，完成了由本地向跨国公司转变的过程。众所周知，TCL收购汤姆逊，联想集团收购IBM的PC，无论褒贬，两家企业已经从各自发展的战略角度融入了全球经济，两家中国公司也以它们的收购行动，深刻影响着全球经济一体化这一进程本身。

　　按TCL总裁李东生的话说，“加入WTO后，中国市场已处在全球竞争的状态，固守一隅的本土企业很难与调动全球资源的跨国公司长久竞争。”

　　也许，李东生的忧虑是所有消费电子行业中国本土的心声。而柳传志，联想集团的掌门人，表达了同样的意思，“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。”

　　一个是彩电业的龙头，一个是个人电脑制造的领跑者，李东生、柳传志先后选择了海外并购。我们看到两人对由于并购有可能给自身经营所带来的巨大的风险有着同样的担心，甚至包含某种悲壮的成分在里面，但还是义无反顾地选择了收购。

　　近年来，中国家电业快速发展，中国已成为全球最大的家电产品生产和消费大国。目前，世界著名跨国家电巨头纷纷加大在中国市场的投资力度，并一改1980年刚进入中国时的霸气，开始研究中国消费者喜欢的产品，希望通过本土化找到新的利润源泉。

　　欧洲家电巨头伊莱克斯从长沙起步，随后迅速发展到杭州、南京，现在天津和上海都有工厂，短短5年左右时间迅速完成整个市场导入期；松下由制造业进入到开发、制造，并渗透到流通领域，截至到2004年底，已有52家企业，4万多名员工。目前松下正在调整布局，关掉日本或美国的生产企业，向中国转移；1993年LG就制定了中国战略。LG从中国北部开始投资。此后，LG在中国陆续设立了大概14家合资企业、7个分公司和7个售后服务中心，还有各地的设计中心。为了适应未来国际环境变化，LG于2003年10月在北京成立一家面向全世界的科研中心。LG认为，不仅仅要生产本土化、人才化本土化、策略本土化，研发也要本土化。

　　全球PC行业已经稳步增长状态，增长率从每年20%以上降低到现在的10%至15%。在这样的大环境下，市场潜力巨大，仍然处于高速增长期的中国成了唯一的亮点。中国有望已经成为全球第二大PC市场，年销售量超过1300万台。在PC这条路上走的太深、转型无望的戴尔，更已将拓展中国市场列为工作重点。

　　1998年2月，戴尔进入中国，同时选择厦门建立了它的制造工厂和中国客户中心，该工厂成为了戴尔在全球的六大生产基地之一。随后的几年，戴尔先后在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳建立了办事处。

　　自2001年5月，戴尔还陆续将台式PC生产线从马来西亚转至厦门工厂生产，这些生产线产能原本是以满足日本市场需求为主，但由于看好在华生产优势，因此做出迁移决定。 最近，戴尔的亚太区总部还迁出台湾，移址香港，为未来驻扎上海做跳板。

　　从这些时间表上，我们除了看到戴尔频频拨出大量资金投入中国市场的建设，转移多条生产线，表明戴尔对中国市场异常重视，到2001年，全球PC市场包括中国都呈现疲软态势，戴尔抓住这一有利时机，突然启动价格大战，全面进军国内家用电脑市场。当年7月，首次面向中国市场推出固定配置的低价个人电脑“速马”，售价仅4700多元。8月28日，戴尔又全面推出6598元起价、配备15英寸液晶显示器的“速马”电脑，比联想同等配制的液晶电脑价还便宜401元。10月29日，戴尔以更低的价格推出了SmartStep　100D个人电脑，目标“要向那85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”，“以电视的价格卖电脑”。

　　戴尔领头打起的这场家用电脑价格战，让竞争对手措手不及、无力应对。在直销＋低价的法宝下，戴尔初战告捷家用市场一攻即破。这一系列的结果是：戴尔在中国的市场份额不断扩大，2001年第三季度戴尔电脑在中国的PC销售超过了IBM，到2001年第四季度，戴尔电脑所占的市场份额也已经从2001年年初的3.6%升至了4.9%，成为中国最大的国外PC销售商。

　　从TCL、联想集团的收购案例分析，两家企业对收购对象同时做出了成本控制创造利润的判断，不过联想对于专利、专有技术看的更重一些。

　　李东生从供应链看到机会，“采购一块仍是重点。制造是TCL的经验所在，可以把一些比较成功的做法快速转移到北美市场去。我们心里比较有数。经过测算，我们认为在协同效应方面有超过6000万欧元的机会。”

　　2004年3月中加入TCL的赵淇松说：“采购部分的整合工作已完成70%。”

　　汤姆逊原来从欧洲、日韩等价格较高的地区采购零部件，现在试着把一些供应商改为中国本地或东南亚的。半年后，赵主持的采购整合工作已令TTE的材料成本整体下降了10%。CRT电视零部件的大部分，LCD(液晶)、PDP(等离子)、DLP(数字电视)近50%的采购可在中国完成。

　　联想集团新任董事长杨元庆的想法，第一步就是整合供应链。分析人士指出，仅采购成本的节约就是一笔不小的数字。因为年产40万台笔记本电脑的采购单价，显然与400万台不可同日而语。根据联想的测算，目前IBM的毛利率为22%，而联想还不足15%。在采购成本进一步下降的情况下，只要能够有效地降低管理等成本，IBM PC业务的扭亏，以及联想纯利水平的提升，都不会太遥远。

　　而柳传志对研发、技术看的更重，“研发方面，双方各有侧重。IBM在日本大和有着非常精锐的笔记本研发队伍；而联想主要的研发力量则集中在台式机，特别是消费类电脑上。双方具有互补性，合并之后，可以互相派人交流，逐渐地融合。联想今年有300多项发明专利，和IBM的专利加在一起，可以保证将来在研发上，不会被别人的专利所限制。互换专利之后，联想就可以使用IBM的专利。IBM的专利非常多，这将使得我们今后在开发的时候，更加通畅。”

　　TCL、联想集团是中国消费电子行业的龙头企业。他们在国际化的过程中，成功失败的经验值得借鉴，国际化不是潮流，而是个不得不面对的课题。据《证券时报》报道，从2005年头两个月的数据来看，TCL集团的彩电业务单月销售绝对量高达235万台，增长速度保持在60%以上，同比有很大提高。考虑到TTE是去年8月才运营，环比增长情况更值得关注。8月以后每月的彩电综合销售增长在56%-77%之间波动，可以认为，国内外两个彩电市场的综合销售取得了较稳定的增长，并购汤姆逊为公司争取到了彩电业务的增长空间。

　　现任联想首席执行官、候任联想董事局主席的杨元庆说，“审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力”。他同时表示，此次审查让联想对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将为联想在全球范围内开展业务做好准备。新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。

　　“以前对戴尔最畏惧的是，其出货量大，采购成本低。现在和IBM PC合并之后，联想希望在这方面有较大的增强，所以将来和戴尔肯定很有一搏。”柳传志信心十足。全球经济一体化对中国企业的影响，我们从李东生、柳传志先生及其管理团队的言谈中感受颇多。