秦晓解读招商局重生之道

　　一个强有力的总部，以及投资权上收

　　他透露，目前招商银行的不良资产大约是2.8亿元，资产质量相当于亚洲银行的一流水平

　　本报记者陈黛张馨月发自北京

　　下围棋、打高尔夫，对于身兼招商局集团和招商银行董事长的秦晓来说，与其说是运动和休闲，不如说是他深悟企业管理之道的一个途径。在日前召开的全国政协十届三次会议小组会上，秦晓对《第一财经日报》记者说，围棋讲究整形、腾挪、弃子，这些可以看作招商局集团重组的指导思想。博弈是对战略相关性的领悟，不是一般意义上的模仿；高尔夫的稳定性和制度化内涵，昭示所有的事情都要规范，要达到某个境界。

　　制度防范风险

　　制度与规范有助企业特别是银行业的风险防范。中国银行哈尔滨河松街支行出现的“高山案”，并不是一个支行行长个人动用资金那么简单，这是内外勾结后通过背书转移存款。这种事情刚开了头，不重视的话，以后有可能越做越大。

　　秦晓表示，招商银行正在专门研究这件事，争取尽快制订对策，防患于未然。

　　招商银行在公司治理和风险防范方面有着自己的优势。秦晓说，“招商银行在上市前就有106家股东了，股东会与管理层拉开了距离，有明确分工。”

　　对不良资产的控制和对大案的防范，至今仍然是招商银行管理的重中之重。他透露，目前招商银行的不良资产大约是2.8亿元，资产质量相当于亚洲银行的一流水平。

　　对于目前国企发展存在的困难以及国企改革步骤，秦晓认为每个企业的情况不尽相同，历史背景、面临的市场以及结构性的问题不同，注定了企业整合的重点也不一样。

　　改革使百年企业重生

　　招商局成立于洋务运动时期的1872年，在经历了官督商办、官商合办、商办等坎坷历程后，至2004年底，招商局成为拥有总资产超过600亿港元的国有大企业。它是中国唯一一家经历了130多年仍保留自己的名字、一直延续至今的大型企业。

　　百年企业的重生，决不会一蹴而就。秦晓形容2001年改革之前招商局的产品质量结构时说，“无论从各个标准来看，都不是一个能提高竞争力的结构。”

　　“因为债务重，资产、债务分布不合理，没有按照专业化思想把同行业企业分布一起”,自2001年起，招商局开始了两年多时间的资产整合。

　　那个时期，招商局现金流量的短缺是8亿元，同时还背负着70亿元不良资产，其中45亿元是需要撇账的，整个集团的盈利能力只有2亿到3亿元。

　　“总的来讲可以描述为，横向过度多元化，形不成专业化效益，纵向多级法人治理。”秦晓介绍说，2000年7月，招商局集团斥资90万美元请来麦肯锡，按照专业化的分工，把资产重新配置。

　　经过一番调整，招商局重新定位了主业：主要是围绕交通运输的设施、交通运输行业的部分业务，包括公路、港口、原油运输和相关的物流业；第二个是金融业务，包括招商银行、招商证券、招商基金、招商保险；第三个板块是房地产。

　　秦晓在主架构上采取扁平化的策略，去掉中间的层次；财务进行重组，抓现金流量，压缩负债；对高管人员考评。

　　改革需要涉及很多方面的利益，需要大手笔的资金调拨。秦晓感觉到自己需要“一个强有力的总部”。“如果一个大型公司的总部没有协调交易配置资源的功能，不够有力、不够权威的话，那就动不了。”

　　在招商局过去的模式下，多级法人都有投资权力。在实际运作中，秦晓坚定投资权力必须收上来，上面要资金、投资权、人力资源配置权和财务集中，是一个配置资源、战略性的决策权；下面的经营单位，在给定资源的情况下负责经营，它的决策权是一个经营性的决策权。

　　法人治理结构调整后效果最明显的就是现金流。改革后的招商局吸取了西门子公司的经验，子公司有了现金流量就要立刻进入招商局集团的“现金池”，集中账户管理，由总部统一运作这些现金。据秦晓介绍，在那两年整合的过程中集中了大概30亿元的现金，从而降低了债务。

　　“在正常情况下，整个公司现金流量的分布大概有70个亿，全部实行这种管理。也就是说如果子公司需要现金就从内部划过去，如果不用就要拿回来。这种内部配置可以大大提高效率，多出来的余额可以去冲贷款。”秦晓总结道。

　　不提“五百强”

　　秦晓不提倡中国很多企业提出的跻身世界“五百强”的说法，他认为“五百强”更合适的翻译应该是五百大。

　　所谓的“五百强”是按照企业营业额来计算的，很多亏损企业也包括在内。秦晓强调，应该运用企业的科学发展观来研究企业发展，不能盲目提“五百强”概念。而目前中国企业需要的不是如何做强，而是要做实。“该拨备就拨备，该撇账就撇账，不要盲目地研究这个那个项目，要先做实，再做强，再谈发展。”

　　秦晓认为招商局现在已经做实，还要在做强上下工夫。两年多的改革时间，招商局进入了快速发展期，秦晓把2004年称为“具有标志性意义和战略意义的一年”。这一年里，招商局集团实现利润总额57亿港元，净资产利润率达到了22.15%。