危机公关环环相扣 创维还有最后一劫在等待

　　“黄宏生事件”后，创维凭借成熟的公关技巧和“未雨绸缪”的公司制度，避免了金正、爱多式的企业悲剧

　　俞凌琳 李琳 NBD上海报道

　　虽然对于目前正“保外候审”的黄宏生来说，“涉嫌造假盗款”的案情并没有了结， 他依然要等待着3月2日的复审，但此时的创维，可以说是已经再次“劫后余生”。

　　与金正、爱多等大多数家电业的民企“当家人一倒，江山变色”的悲剧不同，创维不但没有受到巨大冲击，一切工作按部就班地进行；反而借力于危难之间，不仅在去年12月份和今年1月份创造了销售和回款的双增长，还实现了从家族式管理向现代企业制度的重要一跃。

　　这一切当然要部分归功于创维日渐成熟的危机公关手法及其背后起支撑作用的治理制度。

　　“危机处理的根本出发点在于让企业活得更健康。做得好的话，企业遇到某些病毒总能挺过去。”创维品牌总监孙伟中此番话虽然不乏公关”之嫌，但也的确点出了企业危机公关的使命所在。而在此期间，创维的一系列公关举措亦颇有可圈可点之处。

　　“分权制”抢得第一时间

　　去年11月30日，黄宏生被香港廉政公署拘捕，创维高层当晚就召开了紧急会议。12月1日早上，全国各大媒体都收到了创维发布的声明：公司一切活动正常，并于下午5点正式召开新闻发布会。

　　近几年企业危机公关的案例告诉我们，对于危机公关而言，第一时间尤为重要。这时企业能否及时妥善处理，关系到企业或品牌的伤害能否降到最低。

　　“如果当时创维没有及时与记者积极沟通，很可能在第二天国内大小报刊中，会出现很多猜测或质疑的负面报道，这对创维化解危机非常不利。”有专家如是说。

　　孙伟中则认为，创维之所以能作出这么快速的反应，是与其治理结构的趋于完善、决策与执行相分离分不开的。

　　虽然2000年“陆强华出走风波”造成了创维营销系统的大崩溃，但黄宏生并没有因此而放弃在公司内部“放权”。

　　2001年开始，黄宏生大力重用张学斌，由张直接掌管企业的用人、财务与营销大权，正是这一大胆放权，为创维此次顺利渡过危机埋下了伏笔。

　　黄宏生出事当晚，作为董事局副主席的张学斌就马上从香港赶回，紧急召开董事会，急速调度资源，成立了四个小组应对各方事务。

　　其中，媒体小组负责新闻发布会和一切对外事务；法律事务小组专门研究香港的法律问题，积极配合香港廉政公署的调查；市场推广小组的工作就是做好经营，不乱方阵；而财务小组负责统一调控和使用资金，避免其中任何一个产业，特别是保证彩电产业避免出现像爱多、金正那样因资金链产生的“悲剧”。

　　正是基于一开始的统筹安排，整个事态的发展才有了一个可控和有利的基调。

　　“期权制”统一口径

　　新闻发布会如期召开。细心的人不难发现，在整个过程中，创维所有的发言人都似乎如出一辙地传递着这样一个信息：黄宏生的问题，是他个人的问题，是香港创维的问题，是在资本市场上的问题，而与内地市场无关。

　　此后，创维高管一再强调：“创维是一家公众上市公司而已不是完全的家族企业，近几年已经逐渐形成的董事会治理结构和管理架构基础完全可以协助公司渡过难关。”

　　从黄氏家族的高调引退和董事局的大换血中，我们也可以看到了创维欲分清与黄宏生本人关系的决心或姿态。

　　如果拿创维与金正相比，我们就会发现创维这一做法的高明。

　　金正数码董事长万平被拘捕后，企业出现了两种不同声音，内部对金正控制权的争夺，加剧了公司的混乱，致使金正一步步走向深渊。

　　与金正同行又面临同样境地的创维的“统一”表态又因为什么呢？外界一直都在传说，“创维内部很乱，黄宏生不给职业经理人股权，导致一大批经理人离职。”

　　“其实给不给股权是上市公司的章程规定的，不是由谁说了算的。而上市以后进入企业的职工，包括张总在内，只要达到了一定的岗位，就享有期权。”孙伟中解释说。

　　他以自己为例告诉记者，他目前的收入包括年薪、奖金、业绩奖金和期权收益三部分，而其中期权是与股市价格挂钩的。同时，他主动透露，自己目前的总体收入在国内同行中属于偏高的。

　　可以说，这种与股市挂钩的期权制，在保证管理者归属感的同时，也促使他们在危机来临时，齐心协力共渡危机，重塑股民信心。

　　“如果说之前还各有抱怨，可是当外部矛盾成了主要矛盾，反而内外部开始一致对外，员工反而更加紧密了。”

　　上下游“挺身而出”

　　一向以大手笔公关著称的创维，在此次事件中，更是不忘充分利用各种可能利用的资源稳定供应链，为成功“复牌”精心策划。

　　先是上游供应商，以彩虹集团为代表的8家彩管供应企业纷纷表态支持创维渡过难关；紧接着来自下游流通渠道的国美、苏宁、永乐、大中等四巨头分别向创维领导人表示，无论发生什么情况，他们都力挺创维。这为创维市场的稳定起到了积极作用。

　　与经销商、客户对金正的“落井下石”相比，创维似乎要幸运得多。

　　“与巨能钙的危机不同，创维的主要危机不是来自于消费者，而是上下游，在关键时刻不被他们抛弃是我们渡过危机的关键。”而之所以能成功“借力”，孙伟中认为，这与创维平时保守稳健的经营风格是分不开的。

　　比如就彩虹而言，创维是其第二大客户，自从创维做彩电起就开始与其合作，业务往来已经很长时间。据说创维一年的订单就有7亿元，而账期只有一个月。

　　“创维一直是我们信誉很好的客户之一”，彩虹的相关负责人评价说。而黄宏生出事的时候，双方结账期限刚过去10天，创维欠彩虹的余款不过1800万元。在利益相关的前提下，彩虹很爽快地作出了上述表态。

　　至于下游的流通渠道，由于家电采取的基本都是代销制，所以并不存在资金的问题。“资本市场和商品市场本来就是两个市场，相互之间的关联并不大”，上海永乐家电有限公司董事长陈晓在接受记者采访时说。

　　他还告诉记者，即便是金正，出事后市场的销售量也没有受到太大的影响。“我们唯一可能的风险只是来自于售后服务”，陈晓如是说。

　　对于在商言商的永乐和其他企业来说，创维的成长速度不可能忽视，2002年内销50亿元，2003年70亿元，2004年达到将近100亿元，成为国内整个彩电业中成长最快的企业。显然，这也是一个难以割舍的“香饽饽”。所以他们会在接到创维方面打来的电话后，立即发了声明。

　　难闯的“最后一关”

　　创维高管在危机公关方面更是不遗余力。在元旦期间这一销售旺季的关键时期，创维新任CEO王殿甫现身于京城，以签名发售的方式促销创维彩电；而同一天，刚担任创维彩电总监的德阳市原副市长赵克俊也选择了在成都签名售机。

　　即便如此，孙伟中还是坦承，“此时牵挂的还是最后的结果，目前的顺利只能说是依托了企业经营策略正确之福，而创维能否真正闯关，还要看3月2日以后香港法律的裁决。”

　　根据惯例，在香港联交所上市的公司如果出现重大财务丑闻，公司的股价会下挫三至四成，有的甚至九成。虽然创维将转危为安的“触角”伸到了可能想到的方方面面，不遗余力地挽回股民和消费者的信心。但是，据有关人士预测，创维数码的股价如果能保住目前价位的五六成就很不错了。

　　此外，创维2000年在香港上市时募集的资金是10亿港元，如果创维做假账罪名成立，法庭还要判决创维赔偿，失去了10亿港元的创维是否还能正常运转是个大问题。

　　虽然创维这时“恰到好处”地披露：“截至2004年9月30日，创维用各种形式存在银行里这笔自有积累资金已经达到24亿元。”而且还表示已经制定了近期详细资金计划，在资金运作方面，可能采用包括贴现、动用银行以前给予的授信额度等特殊工具来化解可能出现的财务风险。

　　但如今家电的利润是越来越薄，一向以低价竞争的创维利润也不高；而创维冲击“高端产品”和手机领域的新政，不仅需要大量的投入，还不可避免可能面临巨大的风险。平心而论，赚回这10亿港元谈何容易？

　　一旦如此，届时不知这笔账，是由股民“埋单”，还是让消费者来“消化”？

　　创维危机公关大事记

　　2004年

　　11月30日创维数码在香港被停牌，该公司董事局主席黄宏生及多名公司高管被捕。创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当天在深圳创维大厦紧急约见媒体。

　　12月1日创维集团董事局7名董事在深圳创维大厦召开正式的新闻发布会。同日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。

　　12月2日黄宏生以百万港元保释，北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。

　　12月3日黄宏生通过电话与创维高层取得联系，安排工作，深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。

　　12月5日创维高管在京召开新闻通报会。

　　12月23日创维集团召开高层改组的媒体见面会，创维新任CEO王殿甫率赵克俊、梁子正两位新董事会成员，连同其他董事会成员丁凯、张学斌等悉数出场。

　　2005年1月1日创维CEO王殿甫京城促销。

　　2月2日创维在港交所发布董事会内容公告称，董事会选举王殿甫为董事会主席，接替原来黄宏生的职位。

　　2月4日创维PDP／LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息。