战略元点：大型国有公司商业领袖出尽风头

　　黄 辉 曹建伟

　　[年度战略家]

　　2004年度中国公司的战略答卷

　　.大型国有公司的商业领袖出尽风头

    .跨越国界的收购兼并、合资结盟的战略行动非常明显

    .民营公司的表现并不突出，反而出现盲目无从的战略瓶颈，甚至沦陷失败

    .政府的宏观调控政策对公司战略行动产生了影响

    .经济热点不断出现，多元化战略依然独占鳌头，更多的却是“相关多元化”

    .战略家们依然没有学会一个新观念——竞争的本质实际上就是避免竞争

　　整个2004年，21位中国商业领袖的战略行动表现得超凡脱俗，他们因此荣膺首届“年度战略家TOP21”，同时也印证了中国火热商业变革的主流进程。

　　对于处于上升态势的中国公司来说，这是一个具有转折意义的评选活动。

　　《21世纪经济报道》战略与管理版与毕博管理咨询公司共同发起并且评选出了21位首届“年度战略家”。

　　眼下，是到了中国公司的商业战略家浮出水面的时候了，许多中国公司已经走过了十年到二十年的发展历程，并且建立了各种各样的发展模式，有些公司通过内延型的战略进行业务扩张，有的公司则通过收购、兼并、重组等等手段获得高成长，还有的公司干脆通过跨国的结盟战略拓展市场。也就是说，中国公司开始选择不同的商业战略指导前进，正是战略多元的时代才使得许多公司可以借鉴其它，反省自身。

　　整个过去的2004年，中国公司的战略表现活跃而且多元，这些公司在推动既定战略方面持之以恒，并且坚韧不拔地执行公司的运营管理目标，然后进一步展开扩张。当然，我们还需要比较长的时间才能够看清楚哪些战略，或者哪些战略家的努力是行之有效的，甚至无法排除有些战略决策会导致失败。

　　中国公司对海外市场的并购、兼并、结盟、合作战略表现得相当突出，入选的21位“年度战略家”多数在此方面有超常发挥，比如胡茂元领导的上汽集团收购韩国双龙汽车，苗耕书领导的五矿集团收购加拿大诺兰特集团，柳传志领导的联想集团收购IBM公司的PC业务。以及包括民营公司万向集团在美国继续展开收购兼并等等。民营公司在国际市场的收购兼并以及结盟战略方面表现得相当突出，这方面领先的公司自然是TCL公司，TCL从收购德国的施耐德电器，到与法国汤姆逊公司合资彩电制造公司，与法国阿尔卡特公司合资手机制造公司，以及与东芝公司也展开了规模庞大的合资行动。

　　TCL公司收购施耐德看来并不顺利，它收购汤姆逊公司的彩电业务以后能否整合好还要拭目以待。联想集团花大价钱收购IBM公司的电脑事业部，这是个巨大的机会，同样蕴涵着无比巨大的风险。如果回顾过去十年PC行业的发展历程，风险肯定要大过机会。所以，这次战略行动的结局成败暂时也同样难以预料，可以肯定的是整合过程将会非常艰难。

　　但是，我们不能因为某些战略行动的结果无法预知就断然否定“年度战略家”的果敢表现。例如，除了上述跨国的收购兼并战略行动之外，一些“年度战略家”在其它方面的表现同样很优秀，比如柳传志果断地借助此次收购兼并退到了联想集团之外，全力去掌控新崛起的产业投资控股集团联想控股，这会让他自身的价值得到更好的发挥。李东生则有效地解决了TCL公司的产权归属问题，同时在资本市场实现整体上市，与此同时它的战略表现使TCL公司在家电业利润日渐下滑的情况下，走出一条完全不同的商业路径，避免了在家电产业的降价泥潭里深陷下去。

　　过去一年，中国公司(尤其是大型国有公司)在资本运作方面的战略行动也可圈可点，这包括一些大型国有公司到美国和香港在内的股票市场挂牌上市，当然还包括这些上市的股份公司与母公司的战略性的资产重组。民营公司的资本运作也很活跃，不过它们很难规避一些风险。许多上市的民营公司出现了重大的问题，包括欧亚控股以及创维集团等等。民营公司往往更应该采取“积木式”的成长战略，每搭建一块积木都是扎扎实实，而不是通过一步到位的资本运作提升企业竞争力。正是由于中国民营公司在过去一年的战略表现不是非常确定，而且出现了许多盲目行动的问题，入围的民营公司的商业领袖并不是非常多。

　　多元化战略依然受到商业战略家们的欢迎，但是与之相应的是更多的中国公司开始意识到粗放多元化并非是每家公司都该追求的唯一选择。一些公司开始考虑如何在相关核心业务领域历练它们的管理能力、技术能力、营销能力、客户资源等等，依此来拓展一些相关多元业务，这就是所谓的“相关多元化”战略，中国公司应当更多地去采取“相关多元化战略”。

　　另外，中国公司应该充分考虑联盟战略的持久性问题，例如汽车业的战略联盟尤其明显，汽车业本次入选的“年度战略家”包括上汽集团胡茂元，北汽控股安庆衡，东风汽车苗圩等等，它们都采用了与跨国汽车制造商进行战略联盟的做法。外资公司在幕后推动了中国汽车公司的战略行进，并且是主要的推动力，这样可能会使中国汽车公司丧失战略主动性。另外，如果合资公司开始走向全球市场，必然引起战略伙伴之间的竞争。这些矛盾都是采取了联盟战略的汽车业的“年度战略家”来年应该考虑的问题。

　　但是，中国公司也应该考虑把联盟战略在本土市场推进，不久前索尼公司和三星公司宣称要实行专利共享，这也是战略性的举动，保证它们在亚洲市场的核心竞争优势。中国公司的家电公司之间几乎没有采取战略性的合作，反而是更容易陷入恶性竞争，坚持“宁做鸡头不做凤尾”的立场，这并不是明智的选择，因为它们很难提高整个产业链的共同效益。

　　与其它中国公司的领导人相比，入围的“年度战略家”在去年对技术的关注度相对较为明显。比如华为公司的任正非仍然希望他的公司能够在技术上占据主动，虽然思科公司在去年与它较量一场漫长的知识产权官司，但是并不妨碍这家电信设备制造商始终自豪地标称自己是“华为技术”公司。但是，与亚洲的日本与韩国公司相比，中国公司的战略家们需要把更多的精力投入到技术竞争力层面，这不仅是在DVD、手机、软件行业，还包括汽车行业。

　　在战略执行方面，中国的国有公司和民营公司还需要跨越许多鸿沟。国有公司依然要继续解决旷日持久的股份制改革问题，并且进一步推动公司的文化重建。许多民营公司却宣称要进行“二次创业”，它们的战略家和管理层需要从原来的江湖气概、家族理念、家族式管理逐步地提升到现代公司管理模式上去，这是一个巨大的挑战。

　　本次入选的“年度战略家”许多都是管理着一家庞大的中国国有公司，比如在电信、能源、汽车、钢铁等行业，因而是一项艰苦的工作。他们必须在确保战略稳健的情况下，还需要谨慎地重塑公司的流程，重建公司的制度，否则它们的竞争优势只能局限于表面。他们告别了“有钱就去赚”的时代，要进入“哪些钱该赚，哪些钱不该赚”的时代，当然最终他们要懂得“赚好钱”，也就是真正能够盈利的钱。要想达成这个目标，战略家们必须对庞大的国有公司动手术，让它们轻装上阵，并且灵活机动。

　　“年度战略家”们还需要进一步了解什么是真正的“竞争战略”，中国的许多行业都先后出现“全行业亏损”，为什么会这样呢？(这甚至包括去年的手机行业)因为，中国的公司习惯于恶性竞争，并且随着整体市场占有的放大，恶性竞争就变得白热化，导致全面的亏本。战略家们需要明确一个新的观念——竞争的本质实际上就是避免竞争。所以，中国公司应该去学会如何进行差异化竞争，而不要钻进一切自己认为可以赚到钱的市场里去，与竞争对手打价格战，最后只能导致两败俱伤。

　　最后，善意提醒入选的“年度战略家”们以及未来可能入选的商业领袖，中国本土市场眼下依然是中国公司的主要阵地，本土的基础应该完全打扎实。即便战略家们雄心勃勃地领导他们的公司参与国际化，也自然不能放弃中国本土的市场重心。因为，中国本土市场的基础决定这些中国公司能否在国际市场站稳脚跟。

　　(黄辉为毕博管理咨询公司全球执行副总裁兼大中国区首席执行官，本报记者李超对本文亦有贡献)

　　评选依据：

　　本次评选依据了科学的公司战略管理分析模型，《21世纪经济报道》战略与管理版的10人小组，经过专业的调查和资料整理筛选出100位候选人。毕博管理咨询公司的战略咨询团队组成了专门的技术支持小组，与他们共同制定了评选调查的问卷，共包含20项专业问题。然后，我们依此对《21世纪经济报道》的三大新闻中心超过50位的人员进行了调查，其中包括编委、编辑、资深记者以及记者。在我们共同对回收的问卷科学处理，并且计算基础分、有效分、加权分以后，21位在战略层面表现卓越的商业领袖脱颖而出。

　　发起：21世纪经济报道＆毕博管理咨询公司