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资产、人、事“三统一”，上海国资管理确立新体制
上海市国资委是继国务院国资委成立后，第一个挂牌成立的省级国资委。2003年初工作开始启动，8月1日正式挂牌，是在原“国资办”基础上，按照资产、人、事“三统一”的思路工作。
根据“三统一”原则，上海将原来分散在经委、建委、商委、国资办等部门的单位划归国资委统一监管。到目前为止，已划转两批，共有包括久事公司在内的62家单位。这些单位中，既有国有产业性集团公司，也有政府性投资公司。
划转后，国资委重点对国有产业性集团公司开展了一系列工作，包括企业重组、资产整合和产权多元化改造等。比如重组成立百联集团2003年4月24挂牌、锦江国际集团2003年6月9揭牌、上海电气集团有限公司等。再如对轻工集团实行“化‘整’为‘小’”的改组模式，把轻工集团下放到各区，配合各区实施“一业特强”的产业规划，对轻工集团下属的国有企业进行放开搞活和相应的资产重组。对政府性投资公司的下一步工作，国资委目前还处于不断研究深化之中。
改革的总体思路是收缩国有资产管理层次、跨度和股权比重，推进国资向优势产业和领域集中，向大型、特大型混合所有制企业集中，向企业核心业务和核心板块集中。
与此同时，上海市围绕出资人职责，针对国资营运机构，进行了一系列监管工作的落实和创新：
在“管人”方面，2003年，上海市委市政府出台了《关于改革本市国资营运机构领导人员管理的若干意见》，提出一系列人事管理思路。
——完善公司法人治理。设立董事会的国资营运机构要进一步优化董事会结构，增设外派专职董事和专家董事，并在董事会中达到一定比例。董事会下应建立战略、预算、审计、薪酬和考核等若干专门委员会。实行决策层与经营层分离，高级管理人员除总裁外，原则上不进董事会。政府性投资公司可以不设董事会，但要设立监事会。可选择有条件的国资营运机构试行CEO制度。强化出资人监督，完善监事会结构，选派人员担任专职监事会主席，委派专职监事进入监事会。建立一支专职董、监事队伍，并对其进行考核和激励。
——建立市场选择机制。国资营运机构的董事长人选可通过竞争方式产生，总裁、副总裁等高级管理人员要面向国内外公开招聘。
——实行任期制和契约化管理。规定产权代表的任期一般为3年，高级管理人员的任期由董事会确定，但不超过本届董事会任期。对企业领导人员实行契约化管理，以签订业绩合同的方式，明确任期目标、考核办法、薪酬方式、违约责任等。
——创新业绩考核评价体系。考核指标要体现出资人意图。对不同营运机构和人员，实行“一司一策”、“一人一约”。考核分年度考核和任期考核。国资监管机构对产权代表考核，其他人员由国资营运机构组织实施考核。
——强化薪酬激励。产权代表的薪酬实行岗位薪和绩效薪。岗位薪根据职位要求、企业规模和行业特征等因素确定，绩效薪与经营业绩挂钩。部分绩效薪延期兑现或采取期股期权等方式。产权代表的薪酬由国资监管机构确定，其他人员薪酬方案由国资营运机构制定并组织实施。
——健全约束机制。完善国资营运机构内部基础管理制度，加强监事会监督，充分发挥财务总监作用，建立专职稽查队伍，加强监管查处力度；实行产权代表任期届满或离任审计。
在“管事”方面。国资委主要是管国有资产的保值增值，围绕这一目标，开展了三方面工作：战略管理、预算管理、契约化管理(契约化管理也可以作为“管人”的内容)。今年是实行契约化管理第一年，国资委主要进行年度业绩考核，根据“一司一策”、“一人一约”的原则，设定指标体系，比如对久事公司的考核包括几个方面：完成投资、筹资、债务还本付息、实现收益绝对额、资产保值增值率，不同指标确定不同的权重。在战略管理中，国资委主要管三年发展战略规划和中长期发展战略，另外，还管年度投资计划。预算管理主要管国有资产经营预算，以国有资产的总量、结构、分布，以及资产运作为国有资产经营预算的重点。为加强这三方面管理，国资委还设立了专门的预算委员会、规划委员会和薪酬委员会。
在“管资产”方面，国资委加强了对国有资产核销、重组、产权转让等方面的审核、审批和监督，制定了专门的条例和规定。譬如在产权转让方面明确规定，凡是国有产权转让，都需要经过科学规范的资产评估、公开透明的资产交易、公开科学的决策程序，在规定时间内，在联合产权交易所公开挂牌。在国资委层面，建立了资产评估和不实资产核销的专家审核制度，以加强对资产评估的把关和不实资产核销的监督。
换位思考迎变革，久事公司落实战略新规划
久事公司作为政府性投资公司，如何按照新的国资监管精神对接国资委，在做好企业层面各项工作上，进行了积极的探索。
首先在理念上，久事公司对国资委代表国有股东“落实股东权益”的监管理念非常认同，并且，如何落实对下属控股公司的股东权益也是其自身一直在探讨这一问题，这成了该公司与国资委建立良好关系的基础。久事感觉到，国资委对该公司的监管，与公司对下属控股公司的管理，形成了良性互动。为获得国资委的认可和支持，久事公司采取换位思考的方法，把自身在集团化管理中作为控股股东最想做的事，和最希望下属控股公司做的事，与国资委对公司的监管要求结合起来思考，主动与国资委多沟通，主动开展探索性工作。
2003年5月，公司关系刚划转到国资委，久事公司就积极准备材料，于6月初向国资委做详细、如实的汇报，取得了国资委对公司经营管理活动的理解和支持。在国资委的各项主要监管举措还没有完全展开的情况下，公司便注意就一些重大事项及时、主动地与国资委沟通。这种主动沟通既是履行自己的职责，也可以取得国资委的信任，为公司运营创造良好的环境。
在此基础上，久事还积极争取成为国资委监管措施的试点者。国资委的很多监管措施是第一次出台，在具体制度或办法出台前，国资委一般会先在小范围试行、试编。久事公司总是积极、主动争取纳入试点。公司认为，这不仅能取得国资委对公司具体情况的进一步了解，对公司形成良好印象，也有利于推动公司内部管理，领先一步地发展。
在内部管理方面，久事公司则着力从战略层面上入手。目前，久事已经形成的战略共识是：
——在投资方向上，将继续坚持以轨道交通等重大基础设施领域为主；
——经过扎实工作，逐步实现从原来以投资为主的单一功能性的投资公司，向以投资为主，资产经营并重，具有综合性和较强资产整合功能的战略控股型投资公司转化。注重对规模日益扩大的资产进行整合，优化资产分布结构。进一步促进国有资产向优势产业、优势领域、优势企业集中。同时，收缩管理跨度、管理层级，进行产权多元化改造；
——加强认识，实现“做强”目标。到2003年底，久事的资产规模已达700多亿元，预计不用三年时间，就可以到1000亿元的规模。在抓住机遇积极“做大”公司的同时，久事公司还从机制、人员和能力三方面着手，努力“做强”公司：
公司认为，机制是做强的基础，也是当前国有企业普遍面临的重大问题，企业做强，机制首先要强。为此，久事一方面通过内部机制改革入手，2004年初，公司进行了干部能上能下和退出通道机制改革，有3名中层干部落聘，1名中层到龄退出，6名年轻员工走上中层领导岗位。还建立了到龄职工内部退养制度，接下来，还准备进行公司考核机制和收入分配及激励机制的改革。另一个方面，久事设想，与大力发展混合经济和民营经济的大环境相结合，通过体制创新，实现机制创新，增强公司的创新能力和活力。
强有力的员工队伍素质和结构是公司做强的保证。久事公司感觉到，目前，与公司的发展目标所要求的人员结构相比，久事还有不小的差距。2004年年初，公司通过下属物业公司的改制转让，对8名员工进行了身份转换，同时，通过年初的员工岗位竞聘，有一批年轻员工调整到核心业务岗位，使公司的人员结构进一步趋向合理化。接下来，公司将重点开展培训工作，根据不同岗位，对现有员工进行岗位专业技能的培训。另外，还准备加大人才引进力度，加强对紧缺型、急需型人才的引进工作。
能力强是公司强的最终体现。2003年第四季度，针对国资委要求的战略管理，久事公司经过内部充分酝酿讨论，提出了三年发展战略规划。在这一规划中，久事提出了三个核心业务的概念，即筹融资业务、资产经营和资本经营业务、投资管理业务。对应这三个核心业务的，是三个核心能力。也可以说，公司的三年规划，既是对三个核心业务的发展规划，也是对公司核心能力建设的一个规划。
2004年是久事三年规划实施的起步之年，为推动公司三个核心业务建设的开展，公司年初便对内部组织结构进行了比较大的调整：对应公司的筹融资核心业务，把原来的筹融资功能从财务管理总部独立出来，在机构上设置了专门的资金管理总部：对应资产经营、资本经营业务，公司设置了专门的资产经营总部，统一对公司的资产经营、资本经营业务进行筹划、操作。原业务部门则作为资产经营总部下设的二级部，统一服从资产经营总部的调度；对应投资管理业务，公司建立了“3＋1”管理模式，在组织机构上继续保留审计监察中心、法律事务中心和资金管理中心，通过三个“中心”实行监管和服务互为一体的管理，然后辅以财务上的全面预算管理。同时新设了产权代表管理总部，行使公司外派董、监事和下属控股公司股权事务的管理。通过加强对公司外派董、监事的管理，规范下属投资单位的法人治理结构。公司再通过法人治理结构，按照现代企业制度精神，行使出资人意图，落实出资人的合法权益。
(本版稿件由上海久事公司提供。）
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