联想未来 | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2004年12月11日 11:45 经济观察报 | |||||||||
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-本报记者 任雪松 周璐 李晶 沈建缘 北京报道 40岁的杨元庆在谈到DELL(行情 论坛)的时候，尽管依然充满着敬佩，但言语中已然不自觉地露出自己的霸气和野心。“DELL是一间非常成功的公司，已经把效率做到了极致，再不可能有另一家美国公司能做到DELL的程度，但是，会有一家中国的公司可以做到。”
显然，杨所指的就是他领导下的联想集团。他的理由是，中国有很大的市场，这是联想强有力的后盾，此外联想的PC业务基于一个高效的运营平台，公司的运营成本DELL也不一定能够做到。“这会让DELL也望而生畏。”12月9日，杨对本报记者说。 事实上，让杨元庆信心高涨的一个更重要的理由是，联想集团(行情 论坛)此前一天刚刚成为IBM(行情 论坛)全球PC业务的新东家。 12月8日，联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，总价12.5亿美元收购IBM的全球台式机业务和笔记本业务。具体支付方式则包括中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。此外，联想还将承担5亿美元的净负债。 以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元。在以销量而论的全球个人电脑制造商销售排名中，联想集团也将从第八跃居至第三，仅次于DELL和惠普。 此时，在大洋彼岸的麦克.戴尔依然强大。这位DELL公司董事长对于远在古老东方的这个PC传奇依然充满着不屑。“联想和IBM 之间的交易可能逃不出业界其他许多合并案的命运。”他的言外之意显而易见：两家完全不同层级的公司可能最终会遭遇整合失败。 但这并没有影响杨元庆的心情。巨大的并购行动足以让杨异常激动和兴奋。他说，8日夜里他只睡了两个小时。而柳传志、杨元庆们更加信心十足，他们下一个目标是在全球塑造一个中国的PC传奇。 并购 12月8日清晨5点，熬了两个通宵的联想集团高级副总裁乔松在结束了与IBM高级副总裁史蒂芬.沃德的越洋电话会议后，长长地舒了口气，在长达13个月漫长而艰苦的谈判之后，联想对“蓝色巨人”IBM的全球PC业务的跨国收购终于尘埃落定。就在两个小时前，联想的首席财务官冯雪征刚刚在此次收购交易书上签字。 同一时刻，联想100多名中层干部被火速召集到位于上地创业路6号的集团总部，被告知这一令人兴奋的消息，而此前有关此次收购的任何消息在内部均被封锁。 12月8日9点10分，一脸笑意的联想董事局主席柳传志出现在北京五洲大酒店。“一般来说，头大的婴儿会难产，所以我们今天来得稍微晚了点儿。”这是柳传志风趣的开场白。随后，他正式宣布，联想以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。同时，联想集团宣布了高层的变更调整。IBM高级副总裁史蒂芬.沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任集团董事局主席。此外，新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。 再续前缘 “IBM的人2000年到北京跟元庆谈过这个事，元庆跟我谈过以后，主要是我没有多加考虑就把这个事枪毙了。因为当时把难度和风险看得比今天要大得多，认为这是要命的事。”12月9日，柳传志在接受记者专访时回忆道，“事情在2003年冬天出现了转机。”“13个月以前，二次提起来的时候，我就着实紧张了，尤其越来越接近拍板要做的时候紧张得晚上睡不着觉。” 联想遇到了三大收购风险：一是IBM原有客户听说业务被联想收购后还会继续买这个产品吗？二是IBM PC业务一万多名员工都以作为IBM的员工而自豪，那么今后他们会放弃联想吗？三是两家公司的企业文化和管理能很好地融合吗？ 按照柳传志的说法，当时联想的核心层经过仔细的研究，结论一致：风险是可控的。“比如第一个风险，我们在18个月内还是可以用IBM的品牌，18个月后我们会采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。而联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，这些风险也可以控制。对于第二个风险，我们调查后发现，IBM员工还是愿意从IBM离开进入到一家新的公司。”柳传志告诉记者，在实质性的谈判前，联想找了不少IBM的员工谈，发现收购后联想会以国际化的心态去管理公司，而IBM的员工也会很愿意接受联想。 事实上，2003年11月，当IBM再次向联想抛出橄榄枝时，在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，联想正在遭受劲敌DELL的有力挑战。 IBM也曾试图寻找其他买家。虽然乔松透露，和IBM有过亲密接触是一家来自华尔街的基金公司，但是有外电指出，东芝曾考虑参与收购。事实上，能让IBM和联想在三年后再续“前缘”还在于一个有趣的细节。 据一位业内人士透露， IBM要转让PC业务已经有3年的时间，最初，IBM曾考虑将PC业务卖给日本企业，如东芝。IBM的考虑是，出让后，企业内部的磨合会相对较小。 但是，后来事情发生戏剧性的转变的一个重要原因是来自第三方的力量。众所周知，长城电脑(资讯 行情 论坛)在为IBM PC做代工的长城国际(IIPC)中拥有20%的股份。而长城电脑的一位内部人士向记者透露，“长城的两任董事长，王之和陈肇雄对这件事情一直十分重视，先后与IBM进行过多次磋商。”他特别强调，“王之甚至表态，如果要出让股权，必须获得IBM的承诺进行更深度的合作，如谈判不成，宁可不转让。这会使双方在股权转让以后进入清算局面。”这样，IBM的PC业务出售事宜就被拖后。 最后，在长城与IBM达成妥协之后，联想并购IBM的PC业务才日益清晰。长城和IBM的最终协议是，长城出让长城国际20%的股权，出让价格大约为4000万美金。而长城则获得了IBM的承诺，在12月12日双方宣布再度组建一个新的合资公司，原长城国际中的服务器制造业务则被剥离出来，被填充到了新公司中。 艰苦谈判 2003年11月，联想组成了一个谈判队伍，四五个人，由冯雪征领队飞往美国，与IBM进行了第一次接触。“那个时候主要是双方摸底。”联想副总裁乔松对记者说。 从2003年11月到2004年5月被看作是联想和IBM谈判的第一个阶段，联想谈判小组的主要工作是了解对方情况和提出有关收购的商业方案。 联想集团副总裁王晓春透露说，联想的谈判队伍是在不断扩大的。在联想内部，收购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由3到4名员工组成，总人数则逼近100人。在内部团队之外，联想还聘请了诸多专业公司协助谈判，麦肯锡担任战略顾问，高盛担任并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问参与。 5月，经过一番深思熟虑之后联想方面拿出初步的商业方案，其中包括收购范围、收购价格、支付方式、合作方式，谈判进入到最艰苦的实质性阶段。 “我们最终得到了我们想要的全部东西。”乔松称，联想圈定的收购范围从始至终都没变过。同时，他指出，整个交易有两个时间点，目前是签订协议；而到明年二季度则是整个交易完成交割。届时，IBM公司会正式完成对PC业务和资产的剥离。 6月到10月，双方在各个问题上胶着着，其中首要的问题就是价格。 12月6日，长达13个月的谈判最终进入冲刺阶段。当天早晨，联想0992.HK向香港联交所递交了有关收购IBM PC业务的申请，联想0992.HK宣布停牌。 “关于收购案中所有细节均是到最后一刻才敲定的。收购所涉及到的各种文件垒起来竟厚达一米。”乔松称。而此刻，已经炒作一月之久的联想收购IBM PC业务的传闻在市场上愈演愈烈。 “2003年11月份开始和IBM谈判的时候，IBM曾经规定，如果联想走漏了消息并证实了的话，就立刻终止谈判。而香港联交所又规定当他们进行询问时必须加以证实。这就让我们很为难。”柳传志称在谈判最后的一个月，联想集团上下都很紧张。 关键环节 “13个月中有一半时间在谈价还价。”联想新的董事局主席杨元庆坦言。 “每次谈判前，我们都预想各种可能，谈论每个细节的上限和下限。”乔松告诉记者将对方所有的财务数据放在一个财务模型中，按照不同的支付方式换算。比如，围绕IBM这个产品品牌的使用年限不同，支付价格就不同。 而在整个谈判过程中，IBM在PC和笔记本产品上专利、品牌等问题也一度成为谈判重点。乔松说，这些专利和品牌，收购完成后联想能如何用、用到什么样的程度，双方讨论都很激烈。 不过，乔松并没有透露IBM的要价与联想一开始的出价。在此前，海外媒体猜测说，IBM要价在10亿到20亿美金之间。事实上，除此之外，颇引人注目的是，联想在支付12.5亿美元的收购价格的同时还要承担IBM的5亿美金负债。乔松对此解释：“5亿美金来自于IBM对供货商的欠款，而对于PC厂商来说，这种流动负现金流只要保持交易就会滚动下去，而不必支付，因此并不对联想形成财务压力。” 整合风险 “这是一个奇特的时刻，一个西方资本主义标志性的公司将和一个部分为中国政府拥有的公司联姻。”《商业周刊》评论说。的确，新联想集团CEO由IBM人员担任引起了一些观察家的担忧。新的联想将怎样整合不同的业务？谁将真正控制这个公司？ 零点调查公司董事长袁岳指出：“联想必须借助IBM的原有团队来做事，但这个团队对企业经营的专有程度很高，大股东要完全掌控他们很难。联想的愿景能否被IBM的经营团队所接受，而联想能否对这个经营团队的运营模式作出鉴别尤为关键。这个问题在不少的国际并购个案中特别突出。” “新联想作为‘一家中国人的公司’目前主要体现在对股东、利润以及董事会的可控上。”对于新联想的控制权问题，柳传志说。新联想董事会里有三个委员会：战略委员会、薪酬委员会、审计委员会，杨元庆的主要职责就是把这三个委员会好好地控制起来，而联想本身是大股东，在董事会里应该还是有很大的话语权。 “并购磨合里最核心的是高层管理人员的磨合，杨元庆在与史蒂芬.沃德的合作中提出了三个词：坦诚、尊重、妥协。我觉得这个说法本身就是一种诚恳的表现。只要是最高层能够很好地融合在一起，下面的问题就好解决了。”柳传志表示。 并购IBM PC业务后，原联想11000名员工将与9000多名IBM员工合并，形成一个人力规模达2万人的新联想集团。联想财务总监马雪征12月10日表示，收购IBM业务后没有裁员计划。柳传志也否认了外界认为联想会降薪、大幅裁员的说法。“由于我们两家公司的业务结构具有很强的互补性，所以可以预见的人员调整将是极其微小的。” IBM个人电脑部门的10000名员工预计将继续留任在新联想中，其中有近40%的人已经在中国工作，而在美国工作的员工总数不足25%。有联想中层透露，联想一些管理人员有望到美国赴任。新的公司，新的高管，新的管理模式对接，这些都将是新联想必须面对的。 “联想最大的软肋是其较封闭的企业文化。”明基公司副总裁洪宜幸在接受本报记者采访时指出，“联想一直强调自己培养人，不用空降兵，而走国际化道路最稀缺的就是国际化的人才，所以我怀疑联想这样的人才结构能否支撑起新公司的庞大业务。” “大量在国外回来的中高层人员已经在联想发挥着重要作用，另外我们不像韩国人收购公司后就马上派人到国外去直接管理，我们应该还是维持原来的状况。在管理层面上现在是谁做得好就由谁来做，谁做得合适就是谁做。”柳传志表示。 联想如何让IBM全球的老客户接受和认同Lenovo这个亚洲品牌也是一个挑战。明基集团副总裁洪宜幸表示，联想和明基、宏基走的是完全不同的国际化道路，明基一直在慢慢地自己做，但联想采用花钱买的这种大跳跃方式，这有可能会丢失部分客户，戴尔、惠普也肯定会乘虚而入。 但现实依然会让人忧虑。由于联想此前并没有设立海外渠道，IBM在海外的员工似乎短时间内不会受到业务合并的影响。但在中国市场上，原有联想和IBM渠道最终何去何从似乎尚未有定论。 分析师认为，收购IBM的PC部门后要保持IBM现有的零售渠道十分困难。联想要想从收购中获益，就需要重建零售渠道。而难题则是，联想将如何整合原IBM的渠道体系？ 杨元庆竖起了一个手指强调说：“我们将通过开发出新的专注的销售模式，这更有助于我们获得更新的市场、进入新的地区。” 联想收购IBM PC部门的支出总计达到了17.5亿美元，其中包括6.5亿美元现金、价值6亿美元的联想集团股票以及承担IBM PC部门的5亿美元债务，神舟电脑的副总裁张曦表示，联想的这一出价已经超出了IBM PC部门的真实价值。 2003年，IBM PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元，这主要是由于产品保修所带来的5.86亿美元的支出。与此同时，虽然联想的销售额仅为29.7亿美元，但净利润却达到了大约1.35亿美元，远远超过了IBM。 香港《南华早报》分析认为，由于收购IBM PC部门之后公司规模将大幅度增加，联想预计到2007年规模效应可以为该公司每年节省2亿美元的支出。不过在这种规模效应形成之前，未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度的下滑。 但杨元庆对此有不同看法：“IBM的毛利率要比联想高近十个百分点，达到24%多，它不太赚钱的原因在于总部和自身的开销比较大，是高投入高回报的业务模式，这一点和PC行业大规模、利润低的普遍状况形成比较大的反差。联想在中国市场上已经搭建起了一个高效率的平台，这对IBM未来的PC业务将有很大的帮助。应该说IBM的财务报表给我以信心。” 在全球PC行业利润摊薄的今天，联想选择了收缩阵线、专注PC作为2004年的战略方向。在PC行业快做到“天花板”的时候，绝大多数的中国企业选择了多元化，柳传志反其道而行之，选择PC作为联想的归宿。 现在，除了来自竞争对手的压力，未来几年内整个PC市场都将处于一个相对低迷的时期，能够成功扭转IBM PC部门近年来的颓势最终脱颖而出将是联想需要解决的最大难题。 链接 百度一下“联想收购IBM”相关网页已有4550篇。利用IBM的黄金品牌，联想可以加速其国际化进程，而IBM则有更多的精力和财力投入到IT服务领域。是否真的双赢，只有未来市场才能作答。
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