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——山西国际电力集团有限公司发展启示录
10月9日，东方渐微有些白意，天空中一弯晓月似有还无。
连日来，不分昼夜与发电机组打交道的疲倦还未消却，山西漳山发电有限责任公司的全体员工又因沉浸在1号机组投产的兴奋中而早早醒来。
国内首台300兆瓦直接空冷机组，该省年内投产的第一台机组，漳山1号机组比国家标准核定工期整整提前了10个月完工。这对该省成长中的电力工业来说，无疑是锦上添花；而对于该省电力供应的紧张状况，这更是雪中送炭。
漳山从建设之初就给人带来无限的期望，它是国内地方电力投资主体首次跨区域合作项目。当凯歌在漳山响起时，人们再一次把目光投向了这件作品的创造者——山西国际电力集团。
15年，弹指一挥。总资产从5000万元到172亿元；利税从300万元到8亿元；权益装机容量从0千瓦增至358万千瓦。在争议中成长起来的山西国际电力集团通过一系列的资产重组、兼并收购以及全方位的资本运作和资产经营，目前已经成为拥有31家全资、控股企业，14家参股企业，控股、参股3家金融机构和2家上市公司，占有发电和配电两端市场，集资本运营和资产经营于一体的国有特大型企业集团。
这一切让董事长郭明感到欣慰，也更让他成竹在胸：“我们有勇气，有能力承担起山西电力工业建设的重任。”然而，郭明的气魄还不仅于此，他已经把目光锁定在了构筑规模化、现代化，跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的“两化四跨”集团上。
勇做电力工业排头兵
一般来说，发电产生的效益是挖煤效益的6倍。山西是全国能源消费扇面的中心，有着得天独厚的煤炭资源，除了铁路、公路等运输方式外，如何更有效地与市场对接，变资源优势为经济优势，发展电力工业就成为最好的选择，同时也是贯彻国家“十五”计划提出的“发展能源优势，优化能源结构”的具体体现。省委书记田成平曾多次强调发展电力工业是转换我省得天独厚的煤炭资源的主要形势。省长张宝顺也多次指出要加快电力建设步伐，并对全省电力发展作出具体部署。
有专家预测到2005年，山西省的电力装机容量将突破2400万千瓦。也因此，该省的火电项目也被外界称为“火电三峡”。
面对摆在眼前的这块大蛋糕，想吃到嘴里却并非易事。是吃别人的残羹剩饭，还是最大限度的将其收入囊中？郭明陷入了沉思。
据了解，到去年年底，该集团公司已经参、控股运营电厂17个，权益装机容量达到了358万千瓦，可控装机容量386万千瓦，在山西省电网内，其权益容量大于5大发电集团，
而且大部分是新建电厂，属于优质资产。可以说，山西国际电力集团正在撑起该省电力工业的半边天。资源优势、地理优势以及坚实有力的支持，提升和凝聚了郭明以及山西国际电力
集团所有人的信心。
了解山西省电力工业进程的人应该还记得这个日子：2003年9月6日。这一天，国内外7个投资方共同开发建设该省6个电源点项目投资意向书在北京签订，660万千瓦的装机容量可能由此诞生。在这6份意向书上，我们看到了1个相同的名字——山西国际电力集团有限公司。
目前，该集团在建和已经承诺投资、列入省电力规划的项目共21项，储备项目6个，其中在建项目8个，总容量610万千瓦，除西龙池抽水蓄能电站外，其余项目将在两年内相继投产，届时其权益容量将达到429万千瓦，可控容量增至565万千瓦，仍占据山西发电市场的主导地位。在“十一五”规划中，该公司有13个电源点项目被列入其中，总装机容量达1380万千瓦，省内自用项目9个，装机容量900万千瓦。到2010年，这13个项目建成投产后，其权益容量将增至1001万千瓦，控股容量增至814万千瓦，可控容量至1385万千瓦。
与此同时，山西国际电力集团还拥有一部分配电市场。截至去年年底，该集团所属12个县市配电公司共新建或改造110千伏和35千伏输变电工程项目56个，110千伏线路5502多公里，建成投运了吕梁山上第一座220千伏变电站，53万多农村居民用户基本上实现了同价到户，全年可减轻农民负担3360万元。
成功的密诀在于“三个一”
1996年以前，山西国际电力集团在代管体制下，投资没有自主权、决策权，不能参与企业的经营管理，企业基本无收益可谈。从1989年成立到1996年，该公司总资产不过30多亿元，可谓举步维艰。因此正确地说，山西国际电力集团真正走向发展是从1996年开始的。从那以后，它前进的脚步就从未停止过。
一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否将直接影响到这些先进技术能否给企业带来效益。因此，谈到山西国际电力集团的发展就不能不谈“三个一”管理模式，而提起“三个一”就必须从柳林电厂说开。由于投资奇高，其2台10万千瓦机组的投资达12亿元，比同容量机组的投资几乎高出4亿元，再加上管理混乱，造成还贷能力严重
不足。集团接手后，尝试着聘任了第一位总经理，第一次实行总经理自组班子。从此“三个一”的星星之火渐渐燃烧起来，从而一发不可收拾，形成了今天的燎原之势。在这种新的管理体系下，柳林电厂创造了“局部区域安全控制法”，推行了个人命名标准化管理，出现了员工与企业共谋发展的良好局面。后来，集团公司并购控股河坡发电公司等几个项目后，又从柳电选聘了4名总经理。他们所到之处都撒下了“三个一”的种子，到现在这些地方早已是花香满天了。去年，阳光公司全年发电79.36亿千瓦时，超计划5.6亿千瓦时，实现利润2.5亿元，并被授予“全国精神文明单位”；河坡公司提前45天完成全年发电任务，超额完成了
全年经营指标。
为集团创造出一个个神话的“三个一”，听起来好像很简单。选好一个总经理，由总经理提名副职，由总经理“组阁”，确保总经理在生产经营活动中责权统一，有绝对的指挥权，在对总经理的考察、选择、任用时，不看现任职位，只看现实价值，不看资历学历，只看经营业绩；用好一个年薪制，高级管理人员在职期间通过对社会和企业的贡献取得应有的薪酬，离职后企业将不再负担其年薪工资，从而形成高级管理人员“能进能出”的退出机制；定好
一个指标，即利润指标，而利润指标的实现是与经营目标、安全生产和廉政建设三项指标紧密联系的，体现了对人力资本的约束和监督。
而真正要把“三个一”用好用活却不那么容易。在建设天石煤矸石电厂的过程中，由于管理问题，曾三次更换总经理，三次重组领导班子，其中第二次经营班子被全部就地免职，
去年天石电厂终于迎来了第一个盈利年。郭明对记者强调，简单地、盲目地使用“三个一”，是不能带来想要的结果的，如何将这种管理模式灵活运用到实际中，才是集团长远发展的关键。“三个一”是集团走向科学管理的重要一步，现在集团已经形成了一整套的管理体系。抓住资本运营这把金钥匙
作为资本运营的成功实践者，郭明告诉记者，如果我们不能用资本的眼光，而是只用实物的眼光来看国有企业，那很可能只会看到问题和困难，看到的只能是资产的沉淀。可当你转变了观念，用资本的眼光来看国有经济时，则看到的是希望和光明。资本的本性在于增值，而增值的条件是流动，国有资产如果不流动，便失去了生命。
去年以10.17%的涨幅拿走电力股桂冠的通宝能源，就是集团麾下的一家上市公司。最初以煤炭生产为主营的通宝能源通过实施资产重组，到2001年底已经发展成为一家以火电经营为主的电力企业，但该公司的装机容量仍然较小，只有20万千瓦。因此，作为大股东的山西国际电力集团选择了通过上市公司增发新股收购其所属阳光发电厂90%股权的扩张之路。这次并购被业内外称为“蛇吞象”。据了解，山西省百万千瓦以上的机组只有6个，阳光就是其中之一，而且阳光发电机组低成本高参数的运营使得电价只有0.25元，低于该省0.28元的
平均电价，赢利空间可想而知。结果证明，山西国际电力集团的选择是正确的，增发收购阳光发电的效益立竿见影，此举使得通宝能源的权益装机容量从20万千瓦一举升至128万千瓦，
同时也使该公司在不失去阳光发电控股权的情况下，存量资产变现10亿多元。
从收购“通宝能源”开始，历经柳林部分资产“借壳上市”、河坡一期资产配股融资，到目前两厂大部分资产协议转移到别的公司，在不失控制权条件下转让外企，集团公司经过收购控股、科学整合，实现了两次变现，一次变现装入上市公司，二次变现转让外企，资本、资产都进行市场运营，从而使资本、资产共同流动起来，“双资”真正实现“双赢”。
转让变现只是集团实施经营企业战略的一步，集团还控股收购了一个非银行性金融企业-山西融资租赁有限公司，为强化资本运营和资产经营运作创造了条件。
山西国际电力集团资本运营的思路和实践在不断地深化和扩展，他们不断寻找机会进入证券、金融等行业。投资2亿元参股山西证券公司，在获得高额回报的同时也为该公司在证券市场上运作开辟了窗口；控股山西金融租赁公司，今年计划新做项目10个，合同金额2.1亿元，与山西国信集团合资组建信托公司，并介入投资银行业务，培养出一批自己的资本运作、金融管理人才；参股光大银行，并成为该银行的第九大股东…… (杨 珏）
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