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秦松龄／文
我们是否正身处一个历史性变革的“拐点”？当《南风窗》主笔章敬平在他的新著《拐点》中提出中国社会制度改革的“拐点”之说，全面解读和归纳2003年3月到2004年3月间的“胡温新政”时，因一系列宏观调控而处于剧烈阵痛中的房地产行业仍是一个“混沌的世界”。
的确，自2003年6月的“121文件”至2004年8月的“8·３1大限”，在过去一年多的时间里，我们看到了中国房地产宏观调控时刻上演的混乱戏剧，它包含了惊慌、怀疑、无助、绝望、对抗与狂热种种夸张的表情。“地产泡沫即将破裂，仅仅是几个月，不出一年。”10月中旬来自摩根士丹利亚太区首席经济学家谢国忠的严厉警告，更以当头棒喝令气氛空前紧张。
对于这些“被纵容出来的坏孩子(指房地产开发商，任志强语)”来讲，作出如上反应乃是想象之中。按照惯性，在今后相当长的时间里，混乱的态势仍将继续。但自古以来治乱更替，如果把这一切置于“胡温新政”下政经、社会改革的背景和趋势中来看，相信这也必然是房地产行业“最后的疯狂与挣扎”——一个旧规则已经死亡，而一个新秩序也必将随之诞生。
新新地产秩序，我们究竟了解多少？游戏规则将如何改变？何以应对？谁将退出历史的舞台？谁将稳立潮头浪尖？怎样才能脱胎换骨成为未来的主流？每个人内心深处的乐观气氛正在减弱，而陷入一种难以自拔的茫然和焦虑中，从而使得一种理性反思变得如此迫在眉睫。
没人能够否认，中国房地产行业至今仍是一个“机会主义导向”的世界。但诚如《21世纪商业评论》主编刘晖所说：“资本家也会背叛资本主义，机会主义者终究会失去机会。”在这个日益规范与成熟的市场环境中，成也机会，败也机会，机会可以让人赚得盆满钵满，更可能使人最后一次血本无归。但因机会导向或精通“潜规则”而赢得暂时成功的房地产企业，其实并未因财富的增长而获得相应的能力，其中很多成功的“企业家”依然无法摆脱原有的权谋心态和天然缺陷。
被动变革之后如何主动迎接行业新秩序，已经在毫不留情地考验人们的想像力了。万科忙于实现管理的“模块化”，多渠道融资，与招商地产资源互补，万达、顺驰、外资的凯德置地在全国各地跑马圈地，阳光100、金地表露出扩张的意向，等等，先行者已经为整个行业提供了参照动作。在历史的关键时刻，往往需要的是烛微知著。
这是最好的时代，这是最坏的时代。狄更斯《双城记》的开篇语，同样适用于描绘房地产企业面对变革时的复杂心态。但毫无疑问的是，在这个具有颠覆性的变革时期，如何在否定与创新的基础上从机会生成战略，从而实现企业的成功转型，已是如今房地产企业命系生死的抉择。
长江商学院教授曾鸣在《略胜一筹》一书中认为，过去20年的中国企业可以分为两类，一类企业经营机会，一类企业经营产品。但具体针对房地产行业来讲，还有一类企业不可忽视，它们介于“机会经营型”与“产品经营型”之间，属于“资源运作型”。在以下的片段里，本文将简要分析一下这三类企业如何“在否定与创新的基础上生成迎接新秩序的战略”。
在上述三类企业中，“产品经营型”企业发展方向最为确定。“在从20世纪80年代开始的中国企业史上，王石和万科注定都会成为标志性的碑记。”《南风窗》总编秦朔写到。的确，王石的魅力一度获得公众的过分迷恋，万科至今也仍是房地产行业中绝对标杆性的企业。但我深信，在2003年之前，万科的“减法战略”及“超过25%以上的利润不做”仍然是大多数房地产老总工作之余的谈资，实际上在他们的骨子里并不以为然。
但历史往往毫不留情地嘲讽那些短见的人。自国家一系列的宏观调控以来，房地产企业将会逐渐认识到，万科是最值得参照和学习的对象。“中国是块商品经济的盐碱地，而在这块盐碱地上长出水稻不容易，这不仅需要环境的改变，还需要特殊的种子。” 原香港华润创业总经理黄铁鹰认为。
万科这颗“种子”究竟特殊在何处？媒体普遍认为是万科坚持“做减法”、寻求专业化的发展思路。但细心的人会发现，在姜汝祥的《差距》一书中，王石洋洋数千言为之作序，没有深度感触，实难能为之。而这本书的核心思想，是通过中外企业的比较，探讨比较竞争优势和核心竞争优势对企业发展的效用。是的，万科的“专业化”无疑是陷于多元化泥淖中的中国企业的榜样，但它成功的深层原因却是对企业“核心竞争力”始终如一的培育和坚持。
姜汝祥认为，核心竞争力是团体中一系列根深蒂固的技能、经验和知识的组合。而这种“核心竞争力”体现在万科上的，就是早期对“城市花园”这种开发模式的成功复制，以及《万科周刊》的“企业文化驱动”。而正是因为对自身核心竞争力的一贯培育和坚持，使万科在如今获得了怎样的溢出价值！现在，万科正在通过实现管理的“模块化”，提升企业内部的运营系统，打造核心竞争力的另一个层面——“制度驱动”。
如今，在这个日益透明和规范的商业社会，怎样高估核心竞争力的价值都不为过。但姜汝祥同时认为，只有核心竞争优势与比较竞争优势形成融合和互补，才能打造出百年品牌。在房地产行业过去几年比较竞争优势的来源中，绝大部分来自于使用关系资源的效率方面，现在及今后则转移到多渠道融资能力方面，或者说是与国际资本的对接上。众所周知，万科因完全拒绝暗箱操作，而在拿地上与其他房地产企业相比处于劣势，丧失了很多机会。但现在相信万科已体验到了两方面优势融合、互补的快感：继9月份发行19.9亿可转债以来，10月份开始与招商地产资源型企业合作。
万科的例证，给予房地产企业一个重新审视自我定位的机会。对于那些已经摆脱“老板驱动”进入了“制度和文化驱动”、具备一定的核心竞争优势的企业，比如万通、万达、阳光100和顺驰等，通过多方合作和产业整合，短期内形成全面的比较竞争优势，必将取得一个不可限量的发展前景。
中国优秀的房地产企业，除了像万科这样的专业型公司以外，更多的是“资源运作型”的庞然大物，比如首创、中海和招商地产等。这些企业由于体制原因，在土地和资金方面得到过海量资源，具有绝对的比较竞争优势，在市场上操作过很多大型项目。
但是，通过外在的资源力量获得的比较竞争优势是暂时的，容易得到也容易失去。况且，在土地公开交易和中国金融逐步改革、开放的今天，所有的企业面对的将是共同的规则。“资源型”企业也必须学会制定战略，发现并培育自身的核心竞争力，以及尝试与“专业型”公司的分工、互补方式合作。而且也只有通过这种核心竞争力的建设，形成企业可持续发展的战略，才可能使自身现有的比较竞争优势尽可能在时间上延长，及通过专业水平的操作释放出最大的市场价值。
10月，万科与招商地产在天津合资成立公司。“该项目采取万科主导和双方共同决策的模式。”“招商局董事总经理林少斌出任董事长，总经理和主要经营队伍则由天津万科担任。”龙头企业的动作，证明了上述论断的正确。
中国房地产行业过去是一个劣币驱逐良币的世界。潜规则的能量一直大于产品、服务本身的力量，强调做生意的“套路”，强调“国情”与“特色”——权力与资本的结合，一直是很多老总的信条。相当一部分“机会经营型”房地产企业的成长，伴随的就是不遗余力攀附和利用各种关系、资源和背景的历史。而正因此，使机会主义、权钱交易、追求暴利、不负责任的病态思想和简单粗暴的拿来主义过早地毒害了众多房地产老总的头脑，也使这些在现实商业环境中使出《红顶商人》、《官场现行记》、《厚黑学》、《潜规则》中的招数的老总们，从骨子里看不起理论。
如今这些暂时赢得成功的房地产企业，可能仍试图在今后复制原有的“赢利模式”，虽然还有一定的“辗转腾挪”的空间，但近年来内地财富榜上频频落马的富豪因何获罪相信老总们也心知肚明。在新秩序面前，对过去的成功太有感情、抛不开以往的经验、过分强调“国情”和“特色”、过分强调“老板战略”的情结，将只能成为他们今后的“绊脚石”或“定时炸弹”。
诚然，沉浸于感叹是无效的，关键是谁能脱胎换骨提升到一个新的平台上的问题，也就是如何在否定与创新的基础上从“机会”生成“战略”。冯仑说，学习万科好榜样，诚然，学习一下万科的成长之路，忘掉以前的成功经验，主动接受新的游戏规则，建立企业的核心竞争力，恐怕是目前形势下这些“机会经营型”企业的惟一可行法则。要知道，大拙才能大巧，大舍才能大得。
当然，完全的理想主义与机会主义同样有害。身处巨变时期的企业家，需要明白的是，现时的中国，包括政治、经济、法制等各个方面都处于一个渐进的改革时期，现实环境仍是一个不可或缺的考虑因素。这需要他们在“按市场经济法则运行的企业”与“按计划经济法则组织的经济秩序”之间的矛盾冲突中，在现实主义与理想主义、比较竞争优势与核心竞争优势之间寻找平衡。这个平衡，当然需要企业家艺术性地把握。
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