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作者：杨建国编辑：汪静
先进的营销理念和管理模式，是跨国巨头们扬名立腕、纵横江湖的重要法宝。但到了中国市场，这些曾经无坚不摧的战略战术却为何不再灵验？
与成熟的汽车消费市场不同，中国的汽车消费还处于启蒙阶段。对大多数的准客户
而言，买车不仅是一项金额巨大的开支，而且是一项前所未有的消费经历。他们缺乏经验，更不存在什么品牌忠诚度。他们那些千思万缕之后郑重作出的购车计划，很可能因为一些并不重要的因素，比如颜色、交车时间等等的变化而轻易改变。
当然这并不是说“零库存”模式在中国行不通。新雅阁自上市以来，不仅一直零库存，而且还要排队加价。因此，如果要推行零库存营销模式，首先必须确认自己的产品价格是否具有让顾客耐心等待几周甚至几个月的优势。否则，在整个价格体系还没有稳定到位以前，是不宜硬行要求经销商“零库存”的。
至于德国大众整合南北大众资源的计划，那就是有点强人所难了。南北大众毕竟是两个独立的法人，而且都位居中国轿车业的三甲。中国的大企业历来就眼界甚高，加上业绩优良，自然会有那么点“舍我其谁”的傲气。由于两家的产品技术均来源于德国大众，在争取车型生产许可等技术支持方面，两家免不了会有些历史恩怨和现实矛盾。在这种情况下，双方怎么能密切合作呢？集中统一采购当然有很多优势，但谁做“鸡头”谁做“凤尾”？人权事权怎么分配？为什么照顾你的配套商而不照顾我的供应商？问题多着哪儿。至于渠道共享，那就更难了。
现在流行的4S店销售模式，其中一个重要功能就是排他。东风本田的CRV与广本现有的产品毫无冲突，但临时性地借用渠道还费了很大的劲，何况南北大众的部分产品还互为竞品呢？(单就这一点来说，德国大众当初转让车型时就缺乏远见。)
当然，德国大众不仅只是两家的股东，更握有车型生产许可转让权这一尚方宝剑，因此，德方提出的整合战略当然也会取得一定的成果。至于这个成果能有多大？“在2005年底以前使南北大众削减4.1亿欧元成本”的目标，是不是德国人放的一颗洋卫星，现在尚难预料。但由于两家企业面对的是同一个市场，产品系列又有一部分相互重叠，因此，这项雄心勃勃的资源整合工程，与一般的国际性资源整合颇多不同，注定会充满了困难和曲折。
作为一个新兴的市场，中国的汽车市场具有很多不同于发达成熟市场的特点。将先进的营销理念和管理模式移植过来，既要考虑时机和条件是否成熟，也要照顾方方面面的利益，还要讲究方式方法。广本推行4S销售模式之初阻力很大，但广本在坚持原则的同时，承诺给经销商额外的返利，用于回收建店的投资，结果就成功了。中国有句老话说得好：到了哪山唱哪山的歌。意思就是要因时制宜，因地制宜，而不能生搬硬套。只是不知道洋专家们能否理解这句土话的真谛和妙处。
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