台湾哲学大陆受挫：吴灿坤开店改店与关店模式

　　本报记者　王云辉　成都报道

　　虽然灿坤从台湾调集了一批管理人员来大陆，但这些人员缺乏本地市场经验，而本地人才培养又跟不上开店的速度，这导致灿坤在运营、销售、会员制等模式上出现了水土不服。

　　“我是不是该安静地走开，还是该在这里等待？”一句很老的歌词，用来形容台湾灿坤集团此刻的窘况却是恰如其分。

　　今年9月以来，一场关店风暴开始席卷灿坤在大陆的3C连锁店。在不到一个月的时间里，灿坤已经在大陆关闭近10家店。

　　据消息灵通人士透露，灿坤的裁店风暴还未结束，在下一步计划中，灿坤在昆明、武汉、郑州和宁波的分店也都将难逃噩运。

　　9月以来的闭店狂澜究竟是灿坤在内地的全面收缩，还是为了迅速转型而作的战略调整？一时，坊间各种猜测四起。

　　“灿坤在大陆的扩张步伐仍在继续。可以肯定的是，新开的店面数量一定会超过关闭的店面数量。”9月21日，灿坤集团3C中国总部商品企划部公关经理李国彦对记者表示。

　　商业模式质疑

　　拿去年的业绩预期与今年的实际销售对比，就能清晰地看到一年来灿坤大陆3C业务的巨大落差。

　　2003年8月，灿坤发言人守宁宁曾向本报记者表示，灿坤3C连锁在大陆的发展目标是2003年底前发展40家店，2004年底达160家。

　　如果按照灿坤预计的每家店约2000万元的成本计算，该计划投资至少32亿元。

　　由于实际业务与预期差距太大，灿坤不得不中止这一计划。此前灿坤在大陆最高时仅达到51家门店同时营业，之后就处于停滞状态。

　　对于灿坤的收缩，业内普遍认为是灿坤的业绩不理想所致。“我们的产品在灿坤这边的业绩并不好。”一位家电销售商告诉记者，“与国美、苏宁这些卖场相比差很多。”

　　这一看法在2004年8月26日灿坤(闽灿坤B)公布的半年报中得到证实。灿坤今年上半年税后净利为6.3亿元，每股税后盈余为2.86元，较去年同期增长23.39%，但其主要依赖于已迈入收获期的台湾3C连锁业务，而大陆3C业务今年上半年营业额约31亿元，预计今年将持续亏损。

　　究其原因，业界至今众口不一。比较普遍的看法认为，灿坤扩张速度过快。由于灿坤集团创始人、董事长吴灿坤要求2004年要在全国开出160家分店，以致灿坤必须达到一个月开4家店。

　　为完成任务只能埋头开店，虽然灿坤从台湾调集了一批管理人员来大陆，但这些人员缺乏本地市场经验，而本地人才的培养又跟不上开店的速度，这导致灿坤大举进入大陆市场后，在运营、销售、会员制等模式上出现了水土不服，最终令灿坤业绩难以达到预期。

　　“台湾和大陆的3C商业环境差距很大，以前灿坤全盘照搬在台湾的商业模式，比如商品按类型而不是品牌来陈列、不设导购员等，结果与大陆消费者的购物习惯产生了落差。”成都一位不愿透露姓名的家电卖场负责人认为，“另一方面，大陆消费者一般对价格很敏感，而灿坤则注重会员这样的长期客户培养。虽然强调会员制，但是打折幅度一般都不大，很少有10%以上的折扣，和国美、苏宁以及当地百货大楼动辄高折扣、抽巨奖的刺激形式比起来，显然对消费者难以形成吸引力。”

　　事实上，业内人士透露，国美、苏宁等大陆家电卖场之所以能够提供大量的折扣及奖金，一个重要原因在于它们除了产品的进出差价外，还有很大一块利润来自厂商“返利”以及厂商进入卖场的柜台费。即使卖场在产品价格上按照零利润甚至是负利润销售，仍然有可能维持盈利。

　　而在台湾，由于地域限制，制造商一般不需要经过中间环节就能直达销售终端，以家电制造起家的灿坤反客为主并开设灿坤3C通路就是典型案例。在这样的上游渠道习惯下，灿坤进入大陆市场时忽略了作为中间商的利润点，这也吃亏不少。

　　在这样的情况下，要在适应其他卖场价格竞争和降低企业成本的矛盾中取得平衡，其他成本的细微变动就更加容易扯动灿坤的神经，并最终引发了它的全面震荡。

　　克隆国美、苏宁？

　　据记者了解，尽管大陆3C业务的实际业绩大大出乎意料，但是灿坤仍将按照既定计划发展。

　　“我们只有忍痛割爱。”李国彦说，灿坤对大陆3C门店进行战略调整的主要办法是关闭预算、房租过高的店面，另择善地再开门营业，房租已经谈下来的有沈阳中街店等店面。

　　“这次调整给供货商伙伴带来了麻烦，但我们会在今年10月召开一次供货商大会，吴总(吴灿坤)也会到场解释情况。”李国彦说，“至于调整产生的违约金、租金等费用我这里没有具体数字，但都在预算内。”

　　灿坤是否真如李国彦所说进行调整，目前尚未可知，但从公开的迹象看来，吴灿坤并未放弃大陆3C业务。

　　此前的8月26日，吴灿坤在半年报说明会上公开表示，今年灿坤仍将在大陆继续扩张3C连锁，计划今年年底将扩增至60家，“最快可于今年年底，最慢明年10月可以转亏为盈。”

　　这不是一个简单的任务。从表面上看，此前是开店选址的“失误”打乱了吴灿坤的通盘布局，但事实上，此前灿坤的整个商业模式一直面临着与台湾截然不同的商业环境，在大陆同行激烈竞争的夹击下，这个模式与环境的细小误差同样致命。

　　这意味着，如果灿坤不放弃大陆3C连锁，那么它的商业模式从通路到终端服务都有大幅改造的必要。

　　事实上，就在闭店风潮之前不久，来自灿坤内部的变革之举已经悄然开始。灿坤此前表示，灿坤在大陆的第七代店将由以往复合经营方式改为厂商专柜的模式，各品牌厂商可自行设计吸引顾客的摆架方式，并改变原来由灿坤店员导购和销售的方式，由各进场品牌厂商自行设导购员。

　　这正是国内国美、苏宁等成熟卖场的运作模式之一。

　　一切表明，灿坤正在积极尝试转型。“就近期来说，这周我们在福州会开一家新店，10月1日会在常州、沈阳和泉州开店，10月中旬还会开5家，分别在上海、沈阳、晋江、龙岩和厦门。”李国彦说，“流通业的经营哲学就是不断地开店、改店和关店。”

　　此外，灿坤大陆3C此前就已从上海总部改分为上海、华东、厦门、福州、广州、华北、东北以及中西部八大区块，并积极网罗其它同业管理人员，这似乎意味着，在一场轰轰烈烈的调整之后，灿坤在大陆的3C连锁布局还会有故事续写。

　　但在全面的盈利之前，灿坤究竟是进是退？

　　灿坤集团2003、2004年每月营业额情况对比(单位：新台币千元)

　　月份　　2004年月营收　　2003年月营　　年度增长率

　　一月　　2，797，409　　1，580，165　　77.03%

　　二月　　2，523，918　　1，571，652　　60.59%

　　三月　　2，196，629　　1，606，818　　36.71%

　　四月　　2，681，343　　1，579，102　　69.80%

　　五月　　2，303，055　　1，539，456　　49.60%

　　六月　　2，623，862　　1，814，919　　44.57%　

　　七月　　2，702，193　　2，022，726　　33.59%