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文／米尔顿·科特勒
TCL和德隆，两种不同的扩张版本
中国企业正处于战略选择的十字路口。
大型企业究竟应将其财务资源投资于专注的能使企业具备国际竞争力的领域，还是应该分散投资在不同的行业领域进行多元化而分散风险？TCL(国际控股有限公司)和德隆(国际战略投资有限公司)做出了不同的选择。
在李东生的卓越领导下，TCL完成了两项里程碑式的交易，使TCL一举踏上了国际舞台。TCL收购汤姆逊消费电子公司以后，RCA这个电视品牌已成为在美国和欧洲拥有最大市场份额的中国品牌。随后，TCL又收购了阿尔卡特手机的品牌使用权及其GMS技术，因而在欧洲、中东和拉美等地有了立足之处，并打入了美国手机市场。
TCL继续编织它的商业网络，它专注于电子产品并通过购并在每一个消费电子产品市场获得领先市场份额。这个公司有清晰的战略发展方向并且有信心进行全球投资并建立分销网络。TCL一心想成为世界顶级的消费电子产品制造商，而TCL拥有的成本优势、分销、技术和品牌结合在一起使其能够达成这个目标。
德隆是中国商业环境中最与众不同的公司。德隆曾在许多行业里进行购并——汽车、电子、房地产、金融服务、新材料、生物工程、旅游等。德隆购买经营业绩差的国内外企业然后再将它们以更高的价格卖出。德隆的商业模式是买卖公司获利，而不是买卖产品。
进行购并所需要的无限的资金注入是德隆的生命线。德隆的顾客是金融机构，TCL的顾客是消费者。德隆收购公司的目的是为了再将它卖出，TCL收购公司的目的是建立全球核心产品优势以获得更大的市场份额。德隆依赖高级管理层的管理，TCL依赖优秀的运营、市场营销和销售管理。
专注于特定行业的战略将获得成功
几年前，当中国融资成本较低的时候，德隆的运作方式大行其道。现在，无论德隆董事长唐万里怎么解释，德隆确已处于严重的财务危机中。五年前TCL还只是一个努力提高市场份额但并不占优势的国内电子公司，现在TCL已成为逐渐在国际市场崭露头角的耐用消费电子产品巨头。
几乎每个我去过的中国城市，都有许多大公司追随德隆模式。斯威特集团从事纺织设备、洗衣机、房地产和信息技术；华润在各种行业有超过120家公司；即使是最初专注于白色家电的海尔也向手机、保险、房地产和玩具等领域进军。新市场的诱惑看来是难以抵制的。产品管理和市场营销的功能渐渐退化，财务经理得到控制权并且寻求更多银行信用扩大旗下公司的范围。
债务管理的负担使公司花费大量时间在子公司的买卖上面。简而言之，制造商开始成为买卖公司的财务巨头。曾经有专注业务的企业一旦成为公司交易的巨头，这在短期内融资成本低，资金供给充足时可以盈利，但是当银根紧缩并且企业产品在市场上失去竞争力的时候，这也许是一场灾难。专注主业的公司可以通过变革品牌和密集分销来渡过困难时期，而过分多元化企业集团则不得不乞求资金注入并且往往要“贱卖”最好的业务来换资金。
实际上，“多元化”的榜样GE公司在过去几十年中，已处理掉许多多元化业务，越来越专注于应用在发电领域的高端电子机械系统和医疗影像的光学系统。GE从不进行公司买卖的交易游戏。即便是西方几个大型的控股集团也没有一家像德隆一样涉足如此众多的领域，但我看到一些中国企业正在步德隆无战略目的的多元化的后尘。
目前，进行全球投资的新机会加重了中国企业是专注还是多元化，是专注工业产业还是专注金融领域的战略困惑。由于中国政府希望大量外汇储备能够用于国际市场之中，跨境收购就有了开放之门。但中国企业将选择什么样的途径？中国企业巨头如华润、创维、斯威特等，是收购多元化还是专注于在核心行业进行收购？行业专注的公司如TCL和万象集团都是收购其核心市场和核心业务领域的公司。
外国市场不像中国市场蓬勃兴旺，全新的行业没有旺盛的投资。在中国以外的市场很少有赚快钱的机会。如果中国多元化企业集团不能成功地在中国市场运营其多元化企业，他们就更不能在全球市场中取得成功。中国的多元化企业集团需要重新思考行动方针。我相信中国企业经历过挫折以后，专注于特定行业的战略将最终获得成功。
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