苏州园区十年：被改变的天堂

　　本报记者 王云帆

　　苏州报道

　　尽管苏州工业园区可以追溯的历史只有十年，可在当地摄影师陆曙光的记忆里，却有些恍若隔世。他难以忘记的是1995年参加三星半导体——第一家入驻园区的外资企业开业 典礼时的狼狈，“遍地都是泥，进去时要把鞋子脱掉。”

　　再早一点，这片70平方公里的中新合作区还只是一块河汊交错、盛产菱藕等“水八鲜”的郊野沃田。

　　短短十年后，陆曙光的影集里，已装不下这个国家级工业区的满园春色。

　　如今，中新合作区内现代化的厂房鳞次栉比，项目平均投资额达3100万美元，每平方公里投资强度为14.8亿美元，每平方公里产值超过200亿人民币。

　　除此之外，眼光所能触及的就是一片片开阔得让人感到奢侈的草坪。要知道，埋在地下的钱更多——园区每平方公里投下的基础设施达7.8亿，开发标准是九通一平。

　　与良好的硬件得到同样口碑的，还有园区的政府效率和亲商态度。比如，园区的海关总共才75个人，人均的业务量为6.6亿美金，全国海关人均业务量则在2400多万美金。而管委会的一些工作人员，甚至曾为台商操办丧事。

　　苏州为外资打造了一座天堂。那外资究竟又给“人间天堂”苏州带来了什么？

　　力斯顿的故事

　　西门子力斯顿(苏州)听力技术有限公司简洁的门厅里，最引人注目的是一盏被射灯聚焦的晶莹剔透的八角玻璃杯，这是新加坡前总统王鼎昌1995年8月28日馈赠力斯顿的礼物，也是对中新工业园第一家投产的外资企业的纪念。

　　力斯顿市场总监蔡永平说，他们用10年时间证明了，在一个刺绣的故乡来生产助听器这样的精密仪器，是个正确的选择。“这里的工人能干细活，守纪律，人员稳定，技术学校生源充沛。”

　　蔡说，他们曾为英国政府生产了几十万台助听器，英国卫生部抽查了其中的3万个，结果没有一个次品，“我们在英国的分公司把这作为一个奇迹汇报到总部。”

　　这家园区加工贸易历年综合排名第10的企业，在成立之初只搬来了17道工艺的生产，关键技术的生产还是在德国本土进行。但随着测试设备的引进和技术成果的消化，目前该公司所有32道环节已全部放到园区生产。其进口产品从早期的半成品，已转变为单个的零部件，料号从初期的4020个，细化到现在的24506个。

　　不仅如此，力斯顿2000年的劳动生产率(实际工时／标准工时)为140，而2002年为105，不仅速度加快，产品损耗率也得到了有效降低。

　　就在它落户的第二年，它的全球合作伙伴，世界产能第一的电声传感器企业美商楼氏也跟进了园区。当时楼氏指定租赁的标准厂房就选在力斯顿一箭地开外——直到今年4月，当它的投资规模已达到1300万美元，2003年度完成出口销售收入3.78亿人民币时，才搬到了苏虹中路的新址——因为这里才可以容纳它即将从美国总部转移过来的现今世界上最小的可贴片式麦克风的生产线，和它打算一并转入的楼氏全球最核心的研发中心。

　　这一切使得力斯顿的成本大幅降低，以致它有足够的信心将出口的价位拉下来，大大提升了针对其对手的出口竞争力。如今，力斯顿苏州公司已是西门子在全球最大的助听器生产厂家，85—90%的产品返销到海外市场。

　　这让它的对手沉不住气了。

　　1996年底，另一国际助听器巨头斯达克集团悄悄在古城另一头的高新技术开发区安家落户。而2003年，它们在国际战场上的另一个主要对手优克康也闻风而来，在园区布下了重兵。

　　这种“以外引外”现象在园区决不是偶然的。

　　以IC(集成电路)产业为例。2000年，园区集成电路还没有一家布图设计企业，也没有晶圆生产企业。当时测试和封装企业为3家，半导体元器件生产企业25家，整合制造企业(0EM)10家，半导体辅助材料企业80多家，软件开发设计企业10家不到——到了2002年底，布图设计企业和晶圆生产企业各冒出了1家，封装测试企业达到7家，元器件生产商47家、OEM30家，半导体辅料企业200多家，软件开发企业40多家。

　　园区的很多产业都是一样——它们总是先被纵向拉长，据海关统计园区65%以上的企业吸收了配套企业入驻；然后又被横向拉长，形成了IT、精密机械等一个个错落有致的高端产业集群。

　　截至今年3月，园区22平方公里的工业用地上，已挤入了1445家外资企业，其中投资上亿美元的项目45个，10亿以上的5个，有52家世界500强企业在园区投资了70多个项目。

　　哑铃式加工贸易

　　虽然园区厂房的地基都打得比国家标准深，可还是有很多人感到不安全。因为，外企通常被称为“车轮上的工厂”。

　　不过，与东莞的港台简单加工业不同，园区从一开始就指向了世界500强。苏州大学商学院院长万解秋教授曾牵头对苏州的外资结构做过系统的调研，他说：“苏州的欧美跨国企业多，移植来的产业比较高端，往往规模大、科技含量高。”

　　根据海关总署的统计数据，园区产品的技术含量这些年不断提高：2001年园区高新技术产品出口总值为9.2亿美元，占加工贸易总值的65%；2002年该数字上升为16.1亿，占比上升为70%；而2003年1—10月，上述数字猛增到26.44%，占比达到了77.8%。

　　可硬币也有另一面。

　　“跨国公司更注重国际市场与全球战略，生产与销售的国际倾向更为强烈。在贸易方式上多为哑铃式的加工贸易。”万解秋说。

　　根据苏州海关统计，1998年之前，加工贸易占园区外贸总值的比例基本保持在27.8%，1999年以来，比重逐年放大，去年1—10月，占比上升到82.4%。

　　园区海关一份《加工贸易转型升级》调研报告解释了为什么加工贸易是“哑铃式”——“国际价值链中大部分的环节还在国外，两头在外、大进大出的特点比较明显。”所以，“加工贸易产品的原材料依靠国外进口或从三资企业结转的较多，真正从国内采购的比例不高。”

　　记者了解到，园区目前产能第一的友达光电(苏州)有限公司，去年1—10月份友达的加工贸易总额为16.18亿美元，其中国产原材料仅0.6亿美元，且大多为一些技术含量较低的包装辅料，仅占出口总值的3.8%。

　　“这些企业对国内企业产业的影响较为有限，对区域经济的实际带动作用比它表面上看起来应起的作用要少得多。”海关一位参与调研的科员告诉记者，“目前园区三资企业无论从原材料采购还是成品销售环节，都缺乏足够的自主经营权，受制于母公司的成本较大。这一点从较为多见的收付汇三方往来可以看出。”

　　虽然园区产业的科技含量较高。但海关的上述调研人员认为，园区企业所拥有的生产技术，多少具有“转借、租让”的特征，“自主开发的知识产权尚在起步阶段，现有研发产业与园区目前的产能尚不成比例。”

　　园区科技局的另一份调研报告更能直观地计量这个问题。

　　2003年，经园区科技局登记的技术输出合同总额折合人民币9102.2万人民币。同时，技术输入合同总额超过1.22亿美元。

　　在189份技术输出合同中，贸易方式全部为委托技术开发合同，其他类型的技术合同如专利权转让等都未出现，且研究开发成果归委托方和受托方共同拥有。

　　由此可见，区外主要利用了区内企业的人力资源和技术力量，这种形式的技术贸易，区内企业的赢利空间很小。

　　相反的，在技术输入的34份合同中，专利技术、专有技术转让、许可费引进的交易额超过了85%，主要是外国公司在园区投资企业从母公司的技术引进。看来，区内外资高技术制造业的技术源依然依赖国外的研发机构。

　　在189份技术输出合同中，卖方为外资研发机构的，交易金额占比73%。而买方一般都是外资母公司和国内分公司之间。

　　这表明，虽然跨国公司越来越多地把研发中心和研发部门放在园区，但它只是承担母公司的研发工作，即园区内外资企业的研发成果基本不输出到国内其他企业。

　　而在技术输入方面，引进方也主要是外资制造企业，园区内的内资企业很少从国外公司直接引进先进技术，这类交易额仅占2%。

　　对于这种艰难的技术溢出，园区的华星会计师事务所的审计二部经理张云龙有自己的观察。他告诉记者，欧美日企业更多以现汇的注资，而东南亚企业更多以设备代替投资。

　　“特别是台资企业，大多提供的是一些硬化的技术，很多是把用过的旧机器转移过来。2001年前商检局还需要中介出具商检报告，现在都取消了。”张云龙说，最近两年，园区日韩资和台资的比重正越来越大。

　　据说，这种趋势与2001年中新两国调整了园区股权比例有关，“之前新加坡占65%，招商以它为主。之后中方占了65%，招商工作主要是苏州在推动。”

　　而此前那位海关调研人员还告诉记者：“外资企业加工贸易抱团生产现象十分突出，即大部分的配套企业依然是跨国公司原有的上下家，只不过从国外共同移向国内。内资企业在加工贸易产业链中的比例非常低。”

　　力斯顿的蔡永平说，他两年前在一个经理人沙龙上第一次和朋友聊起配套产业本地化的问题，后来大家都做了一些推动，“现在，我们转移过来的很多道工序就是外包给本地的民营企业的。但我们正遇到麻烦。”

　　高管本地化

　　蔡所说的麻烦是，他们最近与一些本地的外包商发生了摩擦，“主要是文化冲突，特别是大家对知识产权的理解。”

　　不过，蔡对技术溢出的前景并不悲观，他认为这总有个过程，并且溢出渠道是多样的，比如人才的流动。

　　1996年，蔡永平所在的力斯顿就开始了高管的本地化，他本人就是当时第一个本地化的部门经理，“我原来是另一家外资的中国首代，聘在这里的第一个位置是质量部经理，那时其他管理人员还全是老外。”

　　到1999年，力斯顿连总经理也本地化了，公司在把北京销售经理提拔为总经理的同时，把中国区的销售总部也从北京搬到了苏州。

　　“现在公司只有两个外籍人士——厂长和财务经理。”蔡还说，在他们的配套伙伴美商楼氏，就有公司管理层人员自己出去创业的故事。

　　或许，在力斯顿这样的欧美企业工作是幸运的。万解秋教授的研究发现，在本土化的问题上，欧美企业普遍走得更快。“在我们访问的外企中，90%左右的欧美企业，有副总经理以上级别中方管理者。相对来说，日韩企业少一些，台资则基本没有。不过中层的话，基本上都本土化了。”

　　至于这种行为差别，万解秋认为：“一是欧美与这里的文化差异更大，客观上更需要本土化。二是从欧美派驻管理人员的开销压力更大。”

　　据说，在苏州的一家德资企业，外籍总经理一人和几个外籍部门经理的工资及其他开销，竟比全公司600多名员工的工资总和还多。

　　对此，万解秋坚持认为：“尽管这些本土化动作，主要出于削减成本的考虑，但我们在客观上还是得到了收获。”